En un mundo donde el cambio es la única constante, las organizaciones enfrentan desafíos que trascienden lo técnico o estructural. La gestión del cambio no solo implica adaptarse a nuevos procesos o tecnologías, sino también transformar las relaciones, la comunicación y la cultura organizacional.

En este post, exploraremos cómo los modelos de Kurt Lewin y John Kotter proporcionan una hoja de ruta para liderar el cambio de manera efectiva, integrando reflexiones de Humberto Maturana y Zygmunt Bauman sobre las dimensiones humanas y culturales del cambio.

La urgencia del cambio: Una llamada global

Un reciente informe de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) advierte que, ante la aceleración de los avances tecnológicos y las crisis globales —desde el cambio climático hasta las pandemias—, las organizaciones necesitan modelos de liderazgo que prioricen el desarrollo humano. Sin embargo, solo el 30% de los proyectos de cambio organizacional tienen éxito a largo plazo, según datos de McKinsey & Company. Esta estadística revela una carencia crítica: las transformaciones no están considerando suficientemente el papel de las personas. Aquí es donde enfoques como el coaching y la gestión emocional cobran relevancia.

Modelo de Kurt Lewin: Tres etapas para una transición consciente

El modelo de Kurt Lewin —descongelar, cambiar y recongelar— ofrece un marco esencial para comprender el proceso de transformación.

1. Descongelar: Preparando el terreno
   En esta primera etapa, el objetivo es romper la inercia organizacional y generar conciencia de la necesidad del cambio. Esto requiere enfrentar resistencias, que suelen estar ancladas en el miedo a lo desconocido. Según Lewin, los líderes deben identificar las “fuerzas impulsoras” que apoyan el cambio y las “fuerzas restrictivas” que lo obstaculizan.

Humberto Maturana aporta aquí una perspectiva crucial: las resistencias no son defectos, sino expresiones legítimas de la emocionalidad humana. Las organizaciones, como sistemas vivos, se construyen sobre conversaciones que reflejan creencias y emociones. Por lo tanto, cambiar significa también transformar esas conversaciones. Es clave que quienes ejercen roles de liderazgo actúen como facilitadores de diálogos abiertos, donde las personas puedan expresar sus inquietudes y participar activamente en el diseño del cambio.

2. Cambiar: Implementación con propósito
   La etapa de cambio es un período de aprendizaje y ajuste. Lewin señala que es fundamental ofrecer claridad sobre los nuevos comportamientos, roles y procesos esperados. Aquí, la comunicación es la herramienta más poderosa: las y los colaboradores necesitan entender el por qué y el para qué del cambio, y cómo este beneficiará tanto a la organización como a ellos mismos.

Zygmunt Bauman, en su concepto de «sociedad líquida», señala que vivimos en un contexto de incertidumbre constante. Esto implica que las organizaciones no deben buscar rigidez, sino flexibilidad. En este sentido, el coaching organizacional puede ser una herramienta transformadora, ayudando a las personas a desarrollar resiliencia emocional y habilidades adaptativas frente a los cambios.

3. Recongelar: Integración cultural
   Finalmente, el cambio debe estabilizarse y convertirse en parte de la cultura organizacional. Esto requiere reforzar los nuevos comportamientos mediante políticas, prácticas y celebraciones que valoren los logros alcanzados. Según Lewin, una etapa de consolidación sólida evita que las personas regresen a viejas formas de hacer las cosas.

Modelo de John Kotter: Ocho pasos para liderar el cambio

El modelo de Kotter, presentado en su obra Liderando el cambio (1996), proporciona una guía detallada para implementar transformaciones exitosas. Cada paso no solo responde a una necesidad operativa, sino que subraya la importancia de mantener un enfoque humano en el proceso.

1. Crear un sentido de urgencia
   Según Kotter, “el cambio comienza cuando las personas perciben que quedarse en el mismo lugar es más peligroso que avanzar”. Esto implica comunicar datos relevantes, como tendencias del mercado o problemas internos, para movilizar a los equipos. Por ejemplo, si una empresa enfrenta la pérdida de clientes debido a procesos obsoletos, presentar esa información con claridad puede motivar la acción inmediata.
2. Construir una coalición poderosa
   “El cambio significativo solo ocurre cuando hay un grupo fuerte y cohesivo liderándolo”, escribe Kotter. Esta coalición debe incluir líderes formales e informales, personas influyentes y representantes de distintas áreas. Su rol será guiar, persuadir y modelar el comportamiento esperado durante el proceso.
3. Desarrollar una visión y estrategia
   Kotter señala que “una visión clara inspira acción”. La visión debe responder al qué y por qué del cambio, mientras que la estrategia define el cómo. Una visión poderosa puede motivar incluso a los equipos más escépticos si se comunica con claridad y autenticidad.
4. Comunicar la visión del cambio
   Aquí, Kotter enfatiza que la comunicación efectiva es más que enviar correos o hacer reuniones. Es un proceso continuo que requiere escuchar, dialogar y repetir el mensaje en todos los niveles. “Comunicar no es simplemente hablar; es asegurarte de que el mensaje se comprende y genera compromiso”.
5. Eliminar barreras
   Muchas veces, los mayores obstáculos al cambio no son externos, sino internos: procesos burocráticos, falta de formación o cultura organizacional arraigada. Kotter sugiere identificar estas barreras, eliminarlas, reducirlas o minimizarlas  proactivamente, permitiendo que las personas puedan actuar con libertad y confianza.
6. Asegurar triunfos a corto plazo
   “Los éxitos iniciales son el combustible del cambio”, dice Kotter. Identificar metas alcanzables y celebrarlas ayuda a mantener el entusiasmo y refuerza la confianza en el proceso.
7. Construir sobre el cambio
   Los primeros logros no deben ser vistos como la meta final. Según Kotter, es crucial usar ese impulso para abordar áreas más desafiantes y profundizar los cambios en la cultura organizacional.
8. Anclar el cambio en la cultura
   Finalmente, Kotter señala que “el cambio solo es duradero si se convierte en la nueva forma de trabajar”. Esto implica integrar las nuevas prácticas en los valores de la organización, asegurándose de que los líderes modelen constantemente el comportamiento deseado.

Liderazgo en la gestión del cambio

La gestión del cambio no es solo una estrategia técnica para reorganizar procesos o alcanzar objetivos organizacionales; es un acto profundamente humano que exige empatía, visión y liderazgo. Los modelos de Kurt Lewin y John Kotter ofrecen rutas claras y estructuradas, pero su verdadero impacto radica en cómo se aplican desde un entendimiento profundo de las personas que conforman las organizaciones.

Gestionar el cambio es, en esencia, un acto de liderazgo colectivo. Es inspirar, movilizar y apoyar a las personas mientras transitan por la incertidumbre hacia un futuro mejor. Es también un recordatorio de que el éxito no reside en la velocidad de la transformación, sino en su profundidad y sostenibilidad. Aquellas organizaciones que asuman este reto desde un enfoque humano no solo serán capaces de adaptarse, sino también de liderar con propósito en un mundo que exige continuamente nuevas respuestas.

Este no es un camino sencillo, pero es el único que nos permite construir un mañana más resiliente, colaborativo y humano. Porque al final, como dijo Kotter: “El cambio siempre empieza por las personas, y termina con ellas.”

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Bibliografía

• Bauman, Z. (2000). Modernidad líquida. Paidós.
• Kotter, J. P. (1996). Liderando el cambio. Harvard Business Review Press.
• Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics. Human Relations.
• Maturana, H., & Verden-Zöller, G. (2009). Amor y juego: Fundamentos olvidados de lo humano. Editorial Granica.
• Organización Internacional del Trabajo (OIT). (2024). Informe mundial sobre el futuro del trabajo.