El trabajo que realizan los profesionales de la salud se desarrolla hoy en escenarios de alta complejidad: sobrecarga asistencial, presión por resultados, equipos interdisciplinarios diversos y personas usuarias que demandan no solo atención clínica, sino también trato digno, claridad comunicacional y humanidad. En este contexto, la excelencia técnica sigue siendo indispensable, pero insuficiente.

La evidencia y la experiencia práctica muestran que los resultados clínicos, el bienestar de los equipos y la seguridad del paciente están profundamente influidos por un conjunto de habilidades que durante años fueron consideradas “blandas”, secundarias o complementarias. La comunicación humana, la gestión emocional, el trabajo colaborativo, la empatía profesional y el liderazgo cotidiano se han transformado en competencias críticas para el ejercicio sanitario.

La pregunta, entonces, ya no es si estas habilidades son importantes, sino cómo se desarrollan de manera intencionada y rigurosa tanto en la formación inicial como en los espacios laborales de la salud.

¿De qué hablamos cuando hablamos de competencias genéricas?

Las competencias genéricas se refieren a un conjunto de capacidades que no dependen de una disciplina específica, pero que condicionan de manera directa el desempeño profesional en contextos reales.

Organismos internacionales como la OECD y la UNESCO coinciden en que una competencia implica la integración de conocimientos, habilidades, actitudes y valores puestos en acción frente a situaciones complejas (OECD, 2019; UNESCO, 2017). Desde esta perspectiva, no se trata solo de “saber qué hacer”, sino de cómo una persona observa, interpreta, decide y actúa en relación con otros.

En el ámbito sanitario, estas competencias no reemplazan las habilidades técnicas (hard skills), sino que las potencian (o las limitan) según cómo se desplieguen en la práctica. Un procedimiento técnicamente bien ejecutado puede perder efectividad si falla la comunicación, del mismo modo que un equipo altamente capacitado puede fragmentarse cuando no existen condiciones emocionales y relacionales mínimas para colaborar de manera efectiva.

El contexto sanitario: un entorno donde las habilidades transversales son críticas

El ejercicio profesional en salud implica interactuar permanentemente con personas en situaciones de vulnerabilidad física y emocional, tomar decisiones bajo presión, coordinarse con múltiples actores y enfrentar escenarios de incertidumbre constante.

No es casual que la Organización Mundial de la Salud advierta que una parte significativa de los eventos adversos en los sistemas sanitarios se relaciona con fallas en la comunicación y en el trabajo en equipo, más que con errores técnicos aislados (OMS, 2021). A esto se suma que el desgaste profesional, el estrés crónico y el burnout se han convertido en fenómenos ampliamente documentados, afectando tanto el bienestar de los profesionales como la calidad de la atención entregada (Maslach & Leiter, 2016).

En este escenario, el desarrollo de competencias genéricas deja de ser un lujo formativo y se posiciona como una estrategia preventiva, ética y de calidad asistencial.

5 Competencias genéricas clave en profesionales de la salud

• Comunicación humana efectiva

La comunicación en salud no se limita a transmitir información clínica. Implica escuchar activamente, validar al otro, coordinar acciones y hacerse cargo del impacto del lenguaje en las relaciones profesionales y en la experiencia de las personas usuarias. Watzlawick ya advertía que es imposible no comunicar y que toda comunicación posee un componente relacional que condiciona el contenido del mensaje (Watzlawick et al., 1967).

Desde una mirada más contemporánea, Maturana plantea que el lenguaje no solo describe la realidad, sino que la genera en la convivencia (Maturana, 2001). En los equipos de salud, esta comprensión resulta clave para mejorar la coordinación, reducir conflictos y fortalecer la confianza interpersonal.

• Gestión emocional y autoconciencia

La neurociencia ha demostrado que las emociones no constituyen un obstáculo para el razonamiento, sino un componente central de la toma de decisiones y del comportamiento humano (Damasio, 1994; Feldman Barrett, 2018). En contextos sanitarios, la capacidad de reconocer y regular las propias emociones permite responder con mayor claridad, prevenir reacciones impulsivas y sostener relaciones profesionales más saludables.

Autores como Davidson y Siegel destacan que la autoconciencia emocional y la regulación no solo pueden entrenarse, sino que además impactan directamente en la resiliencia, la empatía y el bienestar psicológico de las personas (Davidson & Begley, 2012; Siegel, 2011).

• Trato humanizado y empatía profesional

Humanizar la atención no significa únicamente “ser amable”, sino reconocer la dignidad del otro incluso en contextos de alta demanda y presión. Jean Watson, desde la Caring Science, plantea que el cuidado auténtico integra competencia técnica, presencia emocional y un profundo sentido ético del acto de cuidar (Watson, 2008).

La empatía profesional, bien comprendida, no implica sobrecarga emocional ni fusión con el sufrimiento del otro, sino la capacidad de comprender la experiencia ajena sin perder el propio centro. En este punto, la autocompasión y el autocuidado se vuelven dimensiones indispensables para un ejercicio sanitario sostenible en el tiempo (Neff, 2011).

• Trabajo colaborativo y relaciones de confianza

El trabajo en salud es, por definición, interdependiente. Sin embargo, trabajar juntos no garantiza colaborar de manera efectiva. Amy Edmondson introduce el concepto de seguridad psicológica como una condición clave para que los equipos aprendan, se coordinen y gestionen errores sin miedo a la sanción o al juicio (Edmondson, 2024).

La confianza, la retroalimentación efectiva y la gestión constructiva de conflictos son habilidades que requieren entrenamiento deliberado. Cuando estas competencias están ausentes, los equipos tienden a fragmentarse, aun cuando cuenten con profesionales altamente calificados desde el punto de vista técnico.

• Liderazgo cotidiano en salud

En los últimos años se ha fortalecido la noción de liderazgo distribuido o adaptativo, especialmente relevante en sistemas complejos como el sanitario. Heifetz plantea que liderar no es ocupar un cargo formal, sino movilizar a otros para enfrentar desafíos complejos y cambios inevitables (Heifetz et al., 2002).

En el ámbito de la salud, esto se traduce en profesionales capaces de influir positivamente en su entorno, promover buenas prácticas, cuidar el clima emocional de los equipos y sostener conversaciones difíciles cuando es necesario, independientemente del rol que ocupen en la estructura organizacional.

¿Por qué estas habilidades no se desarrollan solas?

Persiste aún la creencia de que las competencias genéricas se adquieren de manera natural “con la experiencia”. Sin embargo, la evidencia muestra que la experiencia, cuando no va acompañada de reflexión, tiende a cristalizar hábitos, más que a desarrollar habilidades complejas y transferibles.

El aprendizaje experiencial y transformacional requiere espacios intencionados de reflexión, retroalimentación y práctica consciente (Kolb, 1984; Mezirow, 2000). Sin estos dispositivos formativos, muchas prácticas se repiten de forma automática, incluso cuando ya no resultan efectivas en contextos cambiantes.

Formación de competencias transversales: una responsabilidad compartida

El desarrollo de competencias genéricas en salud no recae únicamente en las personas. Universidades, instituciones sanitarias y liderazgos intermedios comparten la responsabilidad de generar contextos formativos que integren saber, hacer y ser.

Metodologías activas, análisis de casos reales, trabajo reflexivo y espacios de conversación guiada permiten que estas habilidades se desarrollen de manera profunda y transferible tanto a la práctica clínica como a la gestión de equipos y organizaciones de salud.

Cuidar mejor implica relacionarnos mejor

En sistemas de salud cada vez más exigentes, las competencias genéricas dejan de ser un complemento y se transforman en un eje central del desempeño profesional. Comunicar mejor, gestionar las propias emociones, trabajar colaborativamente y ejercer liderazgo cotidiano no solo mejora los resultados asistenciales, sino que también humaniza los entornos laborales y protege a quienes cuidan.

Invertir en estas habilidades es, en definitiva, una forma concreta y necesaria de avanzar hacia sistemas de salud más conscientes, sostenibles y profundamente humanos.

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Referencias clave

• Davidson, R. J., & Begley, S. (2012). El perfil emocional de tu cerebro. Ediciones Destino.
• Damasio, A. R. (1994). El error de Descartes. La emoción, la razón y el cerebro humano. Editorial Crítica.
• Edmondson, A. (2024). La organización sin miedo. Arpa.
• Barrett, L. F. (2018). La vida secreta del cerebro, Cómo se construyen las emociones. Paidos.
• Heifetz, R., & Linsky, M. (2002). Liderazgo en la línea. Harvard Business Review Press.
• Maturana, H. (2001). Emociones y lenguaje en educación y política. Dolmen.
• Organización Mundial de la Salud (2021). Plan de acción de seguridad del paciente.