En educación, liderazgo y trabajo en equipo, la retroalimentación suele considerarse una herramienta fundamental para mejorar el desempeño; sin embargo, entregar información sobre lo que una persona hizo no garantiza que esa información contribuya efectivamente a su aprendizaje o a una mejora posterior.

John Hattie y Helen Timperley, en uno de los trabajos más influyentes sobre retroalimentación en educación (The Power of Feedback, publicado en 2007 en Review of Educational Research) propusieron un modelo para comprender qué es el feedback, qué puede informar y bajo qué condiciones puede favorecer el aprendizaje.

Su propuesta parte la premisa de que el feedback puede tener efectos positivos, nulos o incluso negativos, por lo tanto no basta con afirmar que la retroalimentación «es importante»; es necesario preguntarse qué tipo de información se entrega, hacia dónde dirige la atención y qué posibilidades ofrece para avanzar.

Autores: John Hattie y Helen Timperley

John Hattie es investigador en educación y académico de origen neozelandés, reconocido principalmente por sus trabajos sobre los factores que influyen en el aprendizaje y el rendimiento educativo.

Helen Timperley, también neozelandesa, es investigadora especializada en aprendizaje profesional docente, evaluación y mejora de la enseñanza.

En 2007 ambos publicaron The Power of Feedback, artículo que combina un análisis conceptual del feedback con una revisión de investigaciones sobre sus efectos en el aprendizaje y el rendimiento.

El artículo se convirtió en una referencia habitual en la investigación educativa porque permitió esclarecer que cualquier información entregada al estudiante después de una tarea no constituye automáticamente un feedback eficaz, la cuestión es considerablemente más compleja.

¿Qué es el feedback?

Hattie y Timperley definen el feedback como la información proporcionada por un agente (un docente, un compañero, un libro, los propios resultados o una experiencia) respecto de aspectos del desempeño o de la comprensión de una persona.

Una persona también puede obtener información sobre su desempeño a partir de los resultados obtenidos, las consecuencias de una acción, comparación con un estándar, comentarios de otras personas, revisión de un trabajo o incluso la propia experiencia.

Su función es proporcionar información que ayude a reducir la distancia entre el desempeño actual y un objetivo determinado.

Pero no toda información sobre el desempeño es igualmente útil para reducir esa distancia: el contenido, el momento y el nivel al que se dirige el feedback pueden modificar considerablemente sus efectos.

Tres preguntas para comprender la función del feedback

Uno de los aportes más conocidos de Hattie y Timperley consiste en organizar el proceso de retroalimentación alrededor de tres preguntas fundamentales:

Dimensión	Pregunta	Función
Feed Up	¿Hacia dónde voy?	Clarificar el objetivo o estándar que se busca alcanzar.
Feedback	¿Cómo lo estoy haciendo?	Comprender el desempeño actual en relación con el objetivo.
Feed Forward	¿Cuál es el siguiente paso?	Identificar qué puede hacerse para avanzar o mejorar.

• ¿Hacia dónde voy?: Antes de valorar un desempeño es necesario contar con algún referente respecto del cual compararlo. El feed up permite clarificar el propósito, objetivo o estándar esperado.
• ¿Cómo lo estoy haciendo?: Esta dimensión proporciona información sobre la situación actual. La pregunta no es «¿está bien o está mal?», sino qué tan cerca o lejos se encuentra el desempeño respecto del objetivo y qué aspectos específicos requieren atención.
• ¿Cuál es el siguiente paso?: La tercera pregunta orienta la atención hacia el futuro: ¿Qué puedo hacer ahora con esta información?.Proporciona “dirección” para continuar y avanzar.

Un ejemplo:

• «Tu presentación está desordenada» identifica un problema, pero no permite saber con claridad cuál era el estándar esperado ni qué debería modificarse.
• En cambio: «El objetivo era presentar tres argumentos de manera progresiva. Actualmente aparecen mezclados; convendría reorganizarlos desde el problema principal hacia las posibles soluciones» conecta el desempeño actual con el objetivo y orienta una acción posterior.

Los cuatro niveles del feedback

Hattie y Timperley plantean que la retroalimentación puede dirigirse a cuatro niveles diferentes. Esta distinción constituye uno de los elementos centrales de su modelo.

Nivel	Dirigido a	Foco en
1	La tarea	La calidad o corrección de una tarea específica
2	El proceso	Los procedimientos, estrategias o procesos utilizados para realizar la tarea
3	La autorregulación	La capacidad de la persona para supervisar, evaluar y regular su propio aprendizaje o desempeño
4	La persona	Comentarios dirigidos a características personales, como elogios o juicios globales sobre quien realiza la tarea

1. Feedback sobre la tarea: Puede responder preguntas como: ¿la respuesta es correcta?; ¿el trabajo cumple con los requisitos?; ¿qué parte de la tarea presenta un error?; ¿qué información falta?… Permite identificar errores o corregir aspectos concretos; sin embargo, no necesariamente explica “por qué” la tarea es incorrecta ni cómo evitar en el  futuro.

2. Feedback sobre el proceso: En lugar de limitarse al resultado, pregunta: ¿cómo se llegó a ese resultado?. Este nivel puede favorecer aprendizajes transferibles, porque permite comprender qué estrategias pueden utilizarse nuevamente en tareas similares.

3. Feedback sobre la autorregulación: Incluye aspectos como: monitorear el propio trabajo; detectar errores; evaluar la calidad del desempeño; seleccionar estrategias; revisar el progreso; establecer acciones posteriores. No se limita a corregir una tarea concreta, busca fortalecer la capacidad de la persona para evaluar y regular su propio desempeño.

4. Feedback sobre la persona: Utiliza comentarios como»Eres muy inteligente» o «Eres un excelente estudiante». Aunque pueden tener una intención positiva, los autores advierten que este tipo de feedback suele proporcionar poca información sobre qué se hizo, cómo se hizo o qué podría hacerse posteriormente (elogiar no es necesariamente lo mismo que retroalimentar el desempeño)

Feedback, elogio y evaluación no son lo mismo

• Evaluar implica emitir un juicio respecto de un desempeño utilizando determinados criterios.
• Elogiar implica reconocer positivamente una conducta, resultado o característica.
• Retroalimentar implica proporcionar información que permita comprender el desempeño y orientar acciones posteriores.

Una misma conversación puede contener evaluación, reconocimiento y feedback, pero conceptualmente no son lo mismo.

Vigencia del modelo

A casi dos décadas de la publicación de The Power of Feedback, el modelo de Hattie y Timperley continúa siendo una referencia importante para analizar la retroalimentación en educación. Su principal fortaleza consiste en ofrecer un marco conceptual sencillo para examinar qué información se entrega, a qué nivel y con qué propósito.

La investigación posterior ha mostrado que los efectos del feedback dependen de múltiples condiciones (no opera como un mecanismo automático de causa y efecto). Por ello, el modelo no proporciona una «fórmula» para entregar retroalimentación, sino que ayuda a analizar si la información entregada permite comprender el desempeño y orientar acciones posteriores.

Conclusión

El modelo desarrollado por John Hattie y Helen Timperley constituye una de las propuestas más influyentes para comprender el papel de la retroalimentación en el aprendizaje.

Su principal aporte consiste en mostrar que el feedback no debe entenderse simplemente como información sobre lo que una persona hizo, sino como información que puede ayudar a reducir la distancia entre el desempeño actual y un objetivo determinado.

Las tres preguntas (¿hacia dónde voy?, ¿cómo lo estoy haciendo? y ¿cuál es el siguiente paso?) permiten organizar esta función, mientras que los cuatro niveles (tarea, proceso, autorregulación y persona) ayudan a analizar hacia dónde dirige su atención una determinada retroalimentación.

Retroalimentar no consiste simplemente en decirle a alguien cómo lo hizo, consiste en proporcionar información que pueda convertirse en aprendizaje y, eventualmente, en una mejor acción.

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Referencias

• Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112. https://doi.org/10.3102/003465430298487
• Wisniewski, B., Zierer, K., & Hattie, J. (2020). The power of feedback revisited: A meta-analysis of educational feedback research. Frontiers in Psychology, 10, 3087. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.03087