Un colega que interrumpe en reuniones, una persona que entrega sus tareas fuera de plazo, otra que cambia nuestro informe sin consultarnos… Son situaciones en las que, a veces, cuando llega el momento de abordarlas, podemos terminar evitando la conversación, suavizando demasiado el mensaje o expresándolo de una manera que genera resistencia.
Seguir leyendo «Feedback: el modelo DESC»
Tal vez una de las dificultades más frecuentes al entregar retroalimentación sea distinguir entre describir lo que una persona hizo y juzgar cómo es esa persona.
Seguir leyendo «Feedback: el modelo SBI»
Cuando una persona recibe retroalimentación sobre su desempeño, la conversación suele centrarse en algo que ya ocurrió: una decisión tomada, una conducta observada, un error cometido o un resultado obtenido.
Seguir leyendo «Feedforward: la propuesta de Marshall Goldsmith»
En educación, liderazgo y trabajo en equipo, la retroalimentación suele considerarse una herramienta fundamental para mejorar el desempeño; sin embargo, entregar información sobre lo que una persona hizo no garantiza que esa información contribuya efectivamente a su aprendizaje o a una mejora posterior.
Seguir leyendo «Feedback: El modelo de Hattie y Timperley»
En las organizaciones, y la vida en general, ciertas dificultades cotidianas no se producen por falta de información, sino porque los compromisos entre las personas no quedan suficientemente claros. Una solicitud ambigua, una promesa incumplida o expectativas no explicitadas pueden afectar la coordinación del trabajo tanto como un problema técnico.
Seguir leyendo «Conversaciones para la acción»
A veces, el conflicto más profundo aparece en situaciones aparentemente pequeñas: una ironía frente al grupo, una interrupción constante, una opinión minimizada, un comentario disfrazado de broma, un gesto de indiferencia cuando alguien intenta participar.
Seguir leyendo «Cuando las palabras hieren»
En distintos ámbitos de la vida cotidiana suele afirmarse que una buena comunicación depende de saber expresarse con claridad; sin embargo, numerosos conflictos interpersonales no se originan por la dificultad para hablar, sino por la dificultad para escuchar.
Seguir leyendo «La escucha activa de Carl Rogers»
Hay conversaciones que, aun cuando parecen claras, terminan generando distancia. Personas que hablan durante horas intentando explicarse mejor, sin lograr sentirse comprendidas. Equipos que se reúnen una y otra vez para “alinearse”, pero continúan atrapados en tensiones similares. Relaciones donde las palabras circulan, pero el malestar permanece.
Seguir leyendo «No todo conflicto es falta de comunicación»
Herramientas para desarrollar capacidades de adaptación personal y organizacional en contextos de transformación e incertidumbre
Seguir leyendo «Flexibilidad y adaptación al cambio»
Los cambios organizacionales suelen describirse mediante nuevas estrategias, tecnologías, estructuras o procesos; sin embargo, ciertas iniciativas encuentran dificultades porque el cambio externo no siempre ocurre al mismo ritmo que la adaptación de las personas.
Seguir leyendo «Modelo de Transiciones de William Bridges»
Las organizaciones enfrentan cambios de manera permanente; la incorporación de nuevas tecnologías, las transformaciones culturales, la innovación en procesos o las exigencias del entorno obligan a revisar continuamente la forma en que las personas trabajan y colaboran.
Seguir leyendo «Modelo de gestión del cambio de John Kotter»
Las organizaciones cambian constantemente; la incorporación de nuevas tecnologías, la transformación de procesos, las reestructuraciones o los cambios culturales forman parte de la realidad de empresas e instituciones de todos los sectores. Sin embargo, modificar estructuras o implementar nuevas herramientas no garantiza que las personas cambien la forma en que trabajan.
Seguir leyendo «Modelo de gestión del cambio de Kurt Lewin»
«Las organizaciones no cambian; cambian las personas. Y cuando suficientes personas cambian, la organización también lo hace.» Esta idea resume uno de los principios fundamentales del modelo ADKAR, desarrollado por Jeff Hiatt, fundador de Prosci y uno de los referentes más influyentes en gestión del cambio organizacional.
Seguir leyendo «Modelo ADKAR»
Herramientas para quienes comienzan a liderar personas y equipos en contextos laborales dinámicos y cambiantes
Seguir leyendo «Liderazgo emergente»
Vivimos en una época marcada por cambios acelerados, incertidumbre creciente y desafíos cada vez más complejos. En este contexto, el liderazgo tradicional (basado en la autoridad, la experiencia o la capacidad de dar respuestas) comienza a mostrar sus límites.
Seguir leyendo «Liderazgo adaptativo»