«La capacitación fue un éxito»… es una frase que suele escucharse al finalizar un curso o taller, donde los participantes evaluaron positivamente la actividad, el ambiente fue agradable y los contenidos parecían claros. Sin embargo, algunas semanas después, todo sigue prácticamente igual: los procedimientos no cambian, las conversaciones se mantienen y las prácticas habituales permanecen intactas.

¿Por qué ocurre esto?

Una de las razones es que aprender no consiste simplemente en recibir información. Las personas no cambiamos nuestra forma de actuar únicamente porque alguien nos explique un concepto o nos entregue una presentación bien diseñada. El aprendizaje implica procesos cognitivos, emocionales, sociales y experienciales que requieren tiempo, práctica y reflexión.

Esta idea ha dado origen a múltiples modelos de aprendizaje. Cada uno ofrece una manera distinta de comprender cómo las personas incorporan conocimientos, desarrollan habilidades y modifican sus comportamientos. Lejos de competir entre sí, estos modelos representan diferentes perspectivas sobre un fenómeno extraordinariamente complejo: cómo aprendemos.

La pregunta, entonces, no es cuál es el mejor modelo, sino cuál resulta más pertinente según el propósito formativo, el contexto y las personas que participan.

¿Qué entendemos por un modelo de aprendizaje?

Un modelo de aprendizaje es un marco teórico que explica cómo ocurre el proceso mediante el cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades o transforman sus formas de pensar y actuar.

Estos modelos sirven como mapas: ayudan a diseñar experiencias educativas más efectivas, orientar metodologías de enseñanza y comprender por qué determinadas estrategias funcionan mejor en ciertos contextos que en otros.

En el ámbito organizacional, conocer distintos modelos permite tomar decisiones más conscientes al momento de diseñar capacitaciones, programas de desarrollo, procesos de inducción o iniciativas de gestión del cambio.

A continuación, revisaremos algunos de los enfoques más influyentes.

1. Aprendizaje experiencial

David Kolb propuso uno de los modelos más conocidos en educación y desarrollo organizacional. Su planteamiento parte de una idea sencilla pero profunda: la experiencia, por sí sola, no garantiza el aprendizaje. Lo que realmente genera conocimiento es la capacidad de reflexionar sobre esa experiencia, comprenderla y volver a ponerla en práctica.

El ciclo de aprendizaje experiencial contempla cuatro momentos:

• Experiencia concreta
• Observación y reflexión
• Conceptualización
• Experimentación activa

Este enfoque explica por qué las metodologías activas (como simulaciones, estudios de caso, juegos de roles o proyectos colaborativos) suelen generar aprendizajes más duraderos que una exposición exclusivamente teórica. No basta con hacer; es necesario detenerse, pensar, extraer conclusiones y probar nuevas formas de actuar.

2. Aprendizaje social

Albert Bandura revolucionó la psicología al demostrar que una parte importante del aprendizaje ocurre observando a otras personas.

• Los seres humanos aprendemos constantemente al mirar cómo actúan nuestros compañeros, líderes, docentes o referentes. Observamos conductas, interpretamos sus consecuencias y decidimos si vale la pena imitarlas.

En las organizaciones este fenómeno resulta especialmente relevante. La cultura organizacional se transmite mucho más mediante comportamientos cotidianos que a través de manuales o procedimientos escritos.

Por esta razón, el liderazgo tiene un fuerte componente pedagógico. Cada acción de un líder comunica expectativas, valida determinadas conductas y modela formas de relacionarse con el trabajo y con las personas.

3. Neurociencias del aprendizaje

Los avances en neurociencias han permitido comprender mejor los mecanismos biológicos del aprendizaje.

Entre los investigadores más influyentes destaca Stanislas Dehaene, quien propone cuatro pilares fundamentales para favorecer aprendizajes significativos:

• La atención, que permite seleccionar la información relevante.
• El compromiso activo, donde la persona participa de manera intencionada.
• La retroalimentación oportuna, indispensable para corregir errores.
• La consolidación mediante la práctica y el descanso, que fortalece las conexiones neuronales.

Estos principios recuerdan que el cerebro no aprende de forma automática. Requiere desafíos adecuados, oportunidades para equivocarse y tiempo suficiente para consolidar nuevos conocimientos.

4. Microlearning

En un entorno laboral caracterizado por la rapidez y la sobrecarga de información, las largas jornadas de capacitación ya no siempre representan la mejor alternativa.

El microlearning propone dividir los contenidos en unidades breves y específicas que pueden revisarse en pocos minutos. Videos cortos, cápsulas digitales, infografías o pequeñas actividades permiten reforzar conocimientos sin interrumpir significativamente la jornada laboral.

Este enfoque resulta especialmente útil para recordar procedimientos, actualizar información o acompañar procesos de aprendizaje continuo, aunque por sí solo suele ser insuficiente para desarrollar competencias complejas.

5. Gamificación

La gamificación consiste en incorporar elementos propios de los juegos (como desafíos, niveles, recompensas o retroalimentación inmediata) dentro de procesos de aprendizaje.

• Su principal aporte no reside únicamente en hacer más entretenida una capacitación, sino en aumentar el compromiso, la participación y la perseverancia frente a tareas que podrían resultar monótonas.

Cuando se utiliza con sentido pedagógico, puede favorecer la práctica deliberada y mantener la motivación durante procesos formativos prolongados.

No obstante, convertir una actividad en un juego no garantiza el aprendizaje. El diseño metodológico sigue siendo el elemento central.

6. Aprendizaje organizacional (enfoque sistémico)

Con frecuencia pensamos el aprendizaje como un proceso exclusivamente individual. Sin embargo, las organizaciones también pueden aprender.

• Peter Senge plantea que una organización aprende cuando desarrolla la capacidad colectiva para crear, compartir y aplicar conocimiento de manera sistemática.
• Chris Argyris y Donald Schön complementan esta idea distinguiendo entre el aprendizaje que corrige errores sin cuestionar las reglas existentes y aquel que revisa los supuestos que sustentan esas reglas.

Desde esta perspectiva, una capacitación exitosa no termina cuando los participantes obtienen un certificado. El verdadero aprendizaje ocurre cuando las nuevas ideas se traducen en mejores conversaciones, decisiones más efectivas y prácticas distintas dentro de la organización.

En otras palabras, aprender implica transformar la manera en que el sistema funciona.

Ningún modelo funciona por sí solo

En la práctica, los mejores procesos formativos rara vez responden a un único modelo de aprendizaje.

Una experiencia bien diseñada suele combinar diferentes enfoques.

• Puede comenzar con una actividad experiencial inspirada en Kolb,
• Incorporar observación entre pares siguiendo a Bandura,
• Utilizar principios neurocientíficos para favorecer la atención y la retroalimentación,
• Reforzar contenidos mediante microlearning y
• Generar espacios colaborativos donde los equipos reflexionen sobre sus propias prácticas.

Más que escoger un modelo, el desafío consiste en diseñar experiencias coherentes con aquello que las personas necesitan aprender.

En este sentido, el rol del facilitador cambia profundamente. Deja de ser un transmisor de contenidos para convertirse en un diseñador de experiencias de aprendizaje capaces de movilizar conocimientos, emociones, conversaciones y acciones (ver serie: Aprendizaje como experiencia humana).

¿Cuál modelo conviene utilizar?

No existe una respuesta universal. Cada enfoque aporta fortalezas distintas y responde a objetivos diferentes.

Modelo	Resulta especialmente útil para…
Aprendizaje experiencial (Kolb)	Desarrollar habilidades y competencias mediante la práctica.
Aprendizaje social (Bandura)	Favorecer la transferencia de buenas prácticas y el aprendizaje entre pares.
Neurociencias del aprendizaje (Dehaene)	Diseñar experiencias alineadas con el funcionamiento del cerebro.
Microlearning	Reforzar contenidos y promover aprendizaje continuo.
Gamificación	Incrementar el compromiso y la participación de los participantes.
Aprendizaje organizacional (Senge, Argyris y Schön)	Generar cambios sostenibles en equipos y organizaciones.

La verdadera fortaleza no está en elegir uno u otro, sino en comprender cuándo, cómo y para qué utilizarlos.

Reflexión final

En un mundo donde el conocimiento cambia con rapidez, la principal ventaja competitiva de las organizaciones ya no consiste únicamente en lo que saben, sino en su capacidad para seguir aprendiendo.

Diseñar experiencias formativas implica mucho más que seleccionar contenidos o metodologías atractivas. Significa comprender cómo aprenden las personas, cómo se construye el conocimiento en los equipos y cómo ese aprendizaje puede convertirse en nuevas maneras de actuar.

Los modelos de aprendizaje no son recetas ni fórmulas infalibles. Son marcos de referencia que orientan decisiones pedagógicas y ayudan a comprender la complejidad del aprendizaje humano. Utilizados de manera crítica e integrada, permiten diseñar experiencias más pertinentes, significativas y transferibles.

Quizá la pregunta más relevante ya no sea qué modelo de aprendizaje utilizar, sino qué tipo de experiencias necesitamos crear para que las personas no solo comprendan nuevas ideas, sino que sean capaces de transformar su forma de pensar, relacionarse y actuar. Después de todo, una organización aprende verdaderamente cuando quienes la integran convierten el aprendizaje en una práctica cotidiana.

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Referencias:

• Argyris, C. (2009). Conocimiento para la acción: Una guía para superar los obstáculos al cambio organizacional. Granica.
• Bandura, A. (1986). Fundamentos sociales del pensamiento y la acción: una teoría cognitiva social. Martínez Roca.
• Dehaene, S. (2020). How we learn: Why brains learn better than any machine… for now. Viking.
• Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice Hall.
• Salas, E., Tannenbaum, S. I., Kraiger, K., & Smith-Jentsch, K. A. (2012). The science of training and development in organizations: What matters in practice. Psychological Science in the Public Interest, 13(2), 74–101.
• Senge, P. M. (2012). La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje (Rev. ed.). Ediciones Granica, S.A.