«Las organizaciones no cambian; cambian las personas. Y cuando suficientes personas cambian, la organización también lo hace.» Esta idea resume uno de los principios fundamentales del modelo ADKAR, desarrollado por Jeff Hiatt, fundador de Prosci y uno de los referentes más influyentes en gestión del cambio organizacional.

A diferencia de otros modelos clásicos que describen el cambio desde una perspectiva organizacional, ADKAR centra su atención en el cambio a nivel personal. Su propuesta parte de una premisa sencilla: toda transformación organizacional depende, en última instancia, de que las personas modifiquen sus conocimientos, habilidades y comportamientos. Por ello, comprender cómo ocurre el cambio en cada individuo resulta fundamental para aumentar las probabilidades de éxito de una iniciativa de transformación.

Desde su publicación en 2006, el modelo ha sido ampliamente adoptado por organizaciones públicas y privadas para planificar procesos de cambio, diseñar estrategias de comunicación, orientar programas de capacitación y gestionar la adopción de nuevas formas de trabajo.

¿Quién es Jeff Hiatt?

Jeff Hiatt es ingeniero y especialista en gestión del cambio. En 1994 fundó Prosci, organización dedicada a la investigación aplicada sobre cambio organizacional, cuyos estudios han recopilado información proveniente de miles de proyectos desarrollados en distintos países y sectores productivos.

A partir de esa experiencia, Hiatt propuso el modelo ADKAR, presentado inicialmente en ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community (Hiatt, 2006). Posteriormente, el modelo se integró como uno de los pilares de la metodología de gestión del cambio desarrollada por Prosci y ha continuado evolucionando mediante nuevas publicaciones, entre ellas The ADKAR Advantage (Prosci, 2021).

El origen del modelo

Durante muchos años, los programas de gestión del cambio concentraron gran parte de sus esfuerzos en aspectos organizacionales como la planificación, la estructura, los procesos o la comunicación institucional. Sin embargo, numerosas iniciativas continuaban fracasando porque las personas no adoptaban las nuevas formas de trabajar.

• Frente a esta situación, Hiatt planteó una pregunta aparentemente simple: ¿Qué necesita experimentar una persona para cambiar de manera efectiva?
• La respuesta dio origen a ADKAR, un modelo que identifica cinco resultados secuenciales que cada persona debe alcanzar para lograr un cambio sostenible.
• Desde esta perspectiva, el éxito organizacional depende de la suma de miles de cambios individuales.

¿Qué significa ADKAR?

El nombre del modelo corresponde a las iniciales de cinco resultados que una persona necesita alcanzar para incorporar un cambio.

Sigla	Concepto	Pregunta central
A	Awareness (Consciencia)	¿Comprendo por qué es necesario cambiar?
D	Desire (Deseo)	¿Quiero participar en el cambio?
K	Knowledge (Conocimiento)	¿Sé cómo cambiar?
A	Ability (Habilidad)	¿Soy capaz de aplicar el cambio?
R	Reinforcement (Refuerzo)	¿Qué permitirá mantener el cambio en el tiempo?

El modelo propone que estas etapas se desarrollan de manera progresiva. Si una de ellas no se alcanza, es probable que el proceso de cambio encuentre dificultades para avanzar.

Las cinco etapas del modelo

1. Awareness (consciencia): comprender la necesidad del cambio

El primer paso consiste en desarrollar consciencia respecto de la necesidad del cambio. Las personas necesitan comprender por qué la situación actual requiere ser modificada y cuáles son las consecuencias de mantener el estado existente. En esta etapa, la comunicación desempeña un papel fundamental, ya que permite explicar el propósito del cambio, los riesgos asociados a la inacción y los beneficios esperados. La consciencia no implica necesariamente estar de acuerdo con el cambio, sino comprender las razones que lo justifican.

2. Desire (deseo): decidir participar

Comprender la necesidad del cambio no garantiza que las personas quieran involucrarse. El deseo representa la disposición personal para participar y apoyar el proceso de transformación. Este componente está influido por múltiples factores, entre ellos la confianza en el liderazgo, las experiencias previas de cambio, las expectativas personales y el impacto que la transformación tendrá sobre el trabajo cotidiano. Por esta razón, dos personas que reciben exactamente la misma información pueden mostrar niveles muy distintos de compromiso.

3. Knowledge (conocimiento): aprender cómo cambiar

Una vez que existe disposición para participar, las personas necesitan adquirir los conocimientos necesarios para desempeñarse de acuerdo con las nuevas exigencias. Esta etapa suele incluir programas de capacitación, transferencia de conocimientos, manuales, procedimientos, acompañamiento y otras estrategias de aprendizaje. El objetivo consiste en responder a una pregunta práctica: ¿Qué debo saber para desempeñarme de la nueva manera?

4. Ability (habilidad): convertir el conocimiento en desempeño

Conocer un procedimiento no siempre significa ser capaz de aplicarlo. La habilidad se desarrolla mediante la práctica, la experiencia, la retroalimentación y el acompañamiento durante la implementación del cambio. En esta etapa pueden aparecer dificultades relacionadas con el contexto de trabajo, la disponibilidad de recursos, la complejidad de las tareas o la necesidad de desarrollar nuevas competencias. Desde la perspectiva de ADKAR, el aprendizaje solo se consolida cuando las personas logran traducir el conocimiento en un desempeño efectivo.

5. Reinforcement (refuerzo): sostener el cambio

La última etapa busca evitar que las personas regresen a sus prácticas anteriores. Para ello, el modelo propone utilizar distintos mecanismos de refuerzo, como el reconocimiento, la retroalimentación, el seguimiento, la evaluación del desempeño o la incorporación de nuevas prácticas a los procesos organizacionales. El objetivo consiste en consolidar el cambio hasta que las nuevas conductas se integren al funcionamiento habitual de la organización.

Un modelo centrado en la persona

Uno de los principales aportes de ADKAR consiste en desplazar el foco desde la organización hacia las personas.

• Mientras otros modelos describen las etapas que debe seguir una organización para implementar una transformación, ADKAR busca comprender qué ocurre en cada individuo durante ese proceso.

Esta diferencia explica por qué el modelo suele utilizarse para identificar barreras específicas que dificultan la adopción del cambio. Por ejemplo, un equipo puede comprender la necesidad de una transformación (Awareness) y mostrar interés por participar (Desire), pero presentan dificultades porque aún no disponen de los conocimientos o habilidades necesarias para implementar las nuevas prácticas.

Desde esta perspectiva, el modelo también facilita el diagnóstico de las causas que pueden explicar la resistencia al cambio.

Aplicaciones del modelo

Actualmente ADKAR se utiliza en diversos contextos organizacionales, entre ellos:

• implementación de nuevas tecnologías
• procesos de transformación digital
• cambios culturales
• fusiones y adquisiciones
• rediseño de procesos
• proyectos de mejora continua
• implementación de sistemas de calidad
• programas de transformación organizacional

Su enfoque centrado en las personas permite complementar otras metodologías de gestión del cambio orientadas principalmente a la planificación organizacional.

Aportes del modelo

Entre las principales contribuciones reconocidas en la literatura y en la práctica profesional destacan las siguientes:

• Centra la atención en el cambio individual como condición para el cambio organizacional
• Presenta una estructura sencilla y fácil de aplicar
• Facilita el diagnóstico de obstáculos específicos durante la implementación
• Integra comunicación, aprendizaje, liderazgo y gestión del desempeño en un mismo marco conceptual
• Resulta compatible con otros modelos de gestión del cambio

Estas características explican su amplia difusión en organizaciones que desarrollan proyectos de transformación de distinta magnitud.

Conceptos que conviene no confundir

Una confusión frecuente consiste en considerar ADKAR como una metodología completa de gestión del cambio. En realidad, ADKAR es un modelo que describe el proceso de cambio individual.

La metodología desarrollada por Prosci incorpora otros componentes orientados a la gestión del cambio organizacional, como la preparación del proyecto, la evaluación del impacto, la planificación del patrocinio-liderazgo, la gestión de comunicaciones y la medición de resultados.

Comprender esta diferencia permite utilizar el modelo de manera más precisa y reconocer el alcance específico de su propuesta.

Desarrollo posterior y principales críticas

Desde su publicación, ADKAR ha sido ampliamente adoptado en organizaciones de distintos sectores y continúa formando parte de la metodología de Prosci.

No obstante, diversos autores han señalado algunas limitaciones.

• Una de las observaciones más frecuentes es que gran parte de la evidencia disponible proviene de investigaciones desarrolladas por la propia organización Prosci, por lo que existe un número relativamente menor de estudios independientes que evalúen empíricamente la eficacia específica del modelo frente a otras aproximaciones.
• Asimismo, algunos investigadores sostienen que el cambio organizacional puede desarrollarse de manera menos secuencial y más dinámica de lo que sugiere el modelo, especialmente en contextos caracterizados por innovación continua, alta incertidumbre o estructuras organizacionales complejas.

Estas observaciones no invalidan la utilidad de ADKAR, pero invitan a comprenderlo como un marco de referencia práctico que puede complementarse con otros enfoques de liderazgo, aprendizaje organizacional y desarrollo organizacional.

Vigencia actual

A casi dos décadas de su publicación, ADKAR continúa siendo uno de los modelos de cambio más difundidos en la práctica profesional.

Su permanencia parece explicarse por la claridad de su estructura, su facilidad de aplicación y, especialmente, por recordar que toda transformación organizacional depende finalmente de la capacidad de las personas para comprender, aceptar, aprender, aplicar y mantener nuevas formas de actuar.

Más recientemente, Prosci ha actualizado el modelo incorporando nuevos ejemplos, herramientas y aplicaciones orientadas a responder a organizaciones que enfrentan procesos de cambio cada vez más frecuentes y simultáneos, manteniendo intactos los cinco principios fundamentales propuestos por Hiatt.

Conclusión

El modelo ADKAR representa una de las propuestas contemporáneas más influyentes para comprender el cambio desde la perspectiva de las personas. Su principal aporte consiste en describir los resultados que cada individuo necesita alcanzar para adoptar nuevas formas de trabajo, ofreciendo una guía clara para diseñar intervenciones de comunicación, capacitación, acompañamiento y consolidación del cambio.

Si bien la literatura especializada continúa discutiendo el nivel de evidencia empírica disponible y la aplicabilidad del modelo en contextos altamente dinámicos, ADKAR sigue siendo una referencia ampliamente utilizada por organizaciones y profesionales dedicados a la gestión del cambio.

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Referencias

• Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community. Prosci Learning Center Publications.
• Hiatt, J. (2024). The ADKAR Advantage. Prosci.
• Prosci. (2021). Best Practices in Change Management (12th ed.). Prosci Research.
• Prosci. (2024). Prosci Methodology. Prosci.