Las organizaciones cambian constantemente; la incorporación de nuevas tecnologías, la transformación de procesos, las reestructuraciones o los cambios culturales forman parte de la realidad de empresas e instituciones de todos los sectores. Sin embargo, modificar estructuras o implementar nuevas herramientas no garantiza que las personas cambien la forma en que trabajan.

Comprender cómo ocurre el cambio en los grupos humanos ha sido una preocupación permanente de la psicología organizacional. Entre los modelos que han marcado el desarrollo de este campo, uno de los más influyentes es el propuesto por Kurt Lewin, considerado uno de los padres de la psicología social moderna.

Aunque fue desarrollado durante la década de 1940, su propuesta continúa formando parte de programas de liderazgo, desarrollo organizacional y gestión del cambio. Su vigencia se explica por ofrecer un marco conceptual sencillo para comprender que el cambio organizacional no depende únicamente de nuevas decisiones, sino también de la modificación de los patrones de comportamiento que mantienen estable a un sistema.

¿Quién fue Kurt Lewin?

Kurt Lewin (1890–1947) fue un psicólogo alemán nacionalizado estadounidense, reconocido por sus aportes a la psicología social, la dinámica de grupos y el desarrollo organizacional.

Su trabajo influyó profundamente en disciplinas como la educación, el liderazgo, la administración y la gestión de personas. Más allá del conocido modelo de tres etapas, Lewin desarrolló conceptos fundamentales como la Teoría del Campo (Field Theory), el Análisis de Fuerzas (Force Field Analysis) y la Investigación-Acción (Action Research), enfoques que aún hoy sustentan numerosas intervenciones organizacionales.

Su principal aporte consistió en comprender que el comportamiento humano no puede analizarse de manera aislada, sino como el resultado de la interacción entre la persona y el entorno en el que participa.

La teoría del campo: comprender el cambio como un equilibrio dinámico

Antes de formular su modelo de cambio, Lewin propuso la Teoría del Campo, una perspectiva según la cual toda conducta ocurre dentro de un «campo» formado por múltiples factores que interactúan simultáneamente.

• Desde esta mirada, las organizaciones funcionan como sistemas que tienden a mantener un estado de equilibrio.
• Ese equilibrio no implica ausencia de cambios, sino una estabilidad relativa sostenida por distintas fuerzas que actúan sobre las personas y los grupos.
• Cuando una organización intenta implementar una transformación, aparecen fuerzas que impulsan el cambio y otras que buscan mantener la situación actual.
• El resultado dependerá del equilibrio entre ambas.

Este principio constituye la base conceptual de su modelo de gestión del cambio.

El análisis de fuerzas

Uno de los instrumentos más conocidos derivados de la propuesta de Lewin es el Análisis de Fuerzas (Force Field Analysis).

Este modelo plantea que cualquier proceso de cambio está influido por dos tipos de fuerzas:

• Fuerzas impulsoras, que favorecen la transformación.
• Fuerzas restrictivas, que dificultan o ralentizan el cambio.

Por ejemplo, la necesidad de mejorar la calidad del servicio puede actuar como una fuerza impulsora, mientras que la incertidumbre de los colaboradores frente a nuevos procedimientos puede convertirse en una fuerza restrictiva.

Desde esta perspectiva, gestionar el cambio no consiste únicamente en aumentar la presión para cambiar. En muchos casos resulta más efectivo identificar y reducir las barreras que sostienen el estado actual.

El modelo de las tres etapas

Sobre esta base, Lewin propuso un modelo compuesto por tres etapas interdependientes: Descongelar, Cambiar y Recongelar.

1. Descongelar (Unfreeze)

La primera etapa busca preparar a la organización para el cambio. El objetivo consiste en cuestionar las prácticas existentes y generar conciencia sobre la necesidad de modificar la situación actual. Para ello, suele ser necesario comunicar el propósito del cambio, compartir información relevante y reducir la resistencia inicial.

En esta fase, el desafío principal no es implementar nuevas prácticas, sino crear las condiciones para que las personas estén dispuestas a abandonar formas habituales de trabajar.

2. Cambiar (Move o Change)

Una vez que el sistema se encuentra preparado, comienza la incorporación de nuevas formas de actuar. Esta etapa puede incluir capacitación, rediseño de procesos, cambios en los roles, nuevas herramientas o modificaciones en la estructura organizacional.

El cambio suele desarrollarse de manera gradual y requiere acompañamiento, comunicación y oportunidades para que las personas aprendan e integren los nuevos comportamientos.

3. Recongelar (Refreeze)

La tercera etapa busca consolidar los cambios alcanzados. El propósito es evitar que la organización regrese a las prácticas anteriores. Para ello, las nuevas formas de trabajo deben integrarse a la cultura organizacional mediante procedimientos, sistemas de evaluación, liderazgo, reconocimiento y hábitos compartidos.

En términos de Lewin, el cambio solo se considera completo cuando el nuevo equilibrio logra estabilizarse.

• Dado el entorno VUCA/BANI actual, la palabra Recongelar (Refreeze) a veces choca a primera vista. Hoy en día, más que “congelar” en piedra, esta fase se entiende como la institucionalización o consolidación del hábito hasta que el nuevo comportamiento se vuelva el estándar (hasta el próximo ciclo de cambio).

Fortalezas del modelo

El modelo de Lewin continúa siendo ampliamente utilizado debido a varias características:

• Presenta una estructura clara y fácil de comprender.
• Permite visualizar el cambio como un proceso y no como un evento aislado.
• Destaca la importancia de preparar a las personas antes de implementar transformaciones.
• Introduce la idea de que reducir las resistencias puede ser tan importante como impulsar el cambio.
• Ha servido como base para numerosos modelos posteriores de desarrollo organizacional.

Estas características explican por qué sigue siendo uno de los marcos conceptuales más enseñados en programas de administración, liderazgo y gestión del cambio.

Principales críticas

A pesar de su influencia, diversos investigadores han señalado algunas limitaciones del modelo.

Una de las críticas más frecuentes es que fue concebido en un contexto organizacional más estable que el actual. En entornos caracterizados por cambios permanentes, algunos autores cuestionan la idea de un estado final de equilibrio o «recongelamiento».

Otros investigadores sostienen que los procesos de cambio suelen ser más dinámicos, simultáneos y menos lineales que la secuencia propuesta por Lewin.

Sin embargo, especialistas como Bernard Burnes han señalado que muchas de estas críticas provienen de interpretaciones simplificadas del trabajo de Lewin y que, al revisar sus escritos originales, es posible apreciar una visión mucho más dinámica y compleja del cambio organizacional de lo que habitualmente se presenta en manuales de administración.

Vigencia del modelo

Más de siete décadas después de su formulación, el modelo de Lewin continúa siendo una referencia en la literatura sobre gestión del cambio.

Su permanencia no se debe a que explique todos los desafíos de las organizaciones contemporáneas, sino a que proporciona un marco conceptual sólido para comprender que el cambio requiere modificar patrones de comportamiento, gestionar resistencias y consolidar nuevas formas de actuar.

Por esta razón, sigue utilizándose como base para la enseñanza de la gestión del cambio y como punto de partida para comprender modelos posteriores, entre ellos la propuesta de John Kotter y otros enfoques contemporáneos de transformación organizacional.

Conclusión

El modelo de Kurt Lewin representa uno de los primeros intentos sistemáticos por explicar cómo las organizaciones pueden gestionar procesos de cambio de manera planificada. Su principal aporte no radica únicamente en las tres etapas que lo hicieron conocido, sino en una comprensión más amplia del comportamiento humano como resultado de la interacción entre las personas y el contexto en el que actúan.

Si bien la investigación posterior ha ampliado y complementado esta perspectiva, la propuesta de Lewin continúa ofreciendo un marco de referencia valioso para analizar procesos de transformación organizacional y comprender por qué cambiar implica mucho más que introducir nuevas normas o procedimientos.

---

Referencias

• Burnes, B. (2004). Kurt Lewin and the planned approach to change: A re-appraisal. Journal of Management Studies, 41(6), 977–1002.
• Burnes, B. (2020). The Origins of Lewin’s Three-Step Model of Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 56(1), 32–59.
• Cummings, S., Bridgman, T., & Brown, K. G. (2016). Unfreezing change as three steps: Rethinking Kurt Lewin’s legacy for change management. Human Relations, 69(1), 33–60.
• Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics. Human Relations, 1(1), 5–41.
• Lewin, K. (1988). La teoría del campo en la ciencia social. Paidós.