Los cambios organizacionales suelen describirse mediante nuevas estrategias, tecnologías, estructuras o procesos; sin embargo, ciertas iniciativas encuentran dificultades porque el cambio externo no siempre ocurre al mismo ritmo que la adaptación de las personas.

Esta diferencia constituye el punto de partida del Modelo de Transiciones, desarrollado por William Bridges, uno de los autores más influyentes en el estudio de la dimensión humana del cambio organizacional.

Su principal aporte consiste en distinguir dos conceptos que con frecuencia se utilizan como sinónimos, pero que representan procesos distintos: cambio (change) y transición (transition).

• El cambio corresponde a un acontecimiento externo (como una nueva estructura, un cambio de funciones o la incorporación de una tecnología)
• La transición hace referencia al proceso psicológico mediante el cual las personas se adaptan a esa nueva realidad.

Desde esta perspectiva, una organización puede implementar un cambio en una fecha determinada, pero las personas necesitarán un tiempo variable para incorporarlo realmente a su forma de pensar, sentir y actuar.

¿Quién fue William Bridges?

William Bridges (1933–2013) fue consultor organizacional, escritor y especialista en procesos de transición y desarrollo humano. Durante gran parte de su trayectoria trabajó acompañando organizaciones que enfrentaban procesos de transformación, observando que muchas dificultades no se originaban en la calidad técnica de los proyectos, sino en la manera en que las personas experimentaban los cambios.

Estas observaciones dieron origen al libro Managing Transitions, publicado por primera vez en 1991 y posteriormente actualizado en diversas ediciones, convirtiéndose en una de las obras más influyentes sobre gestión del cambio desde una perspectiva psicológica.

Cambio y transición: una diferencia fundamental

El concepto central de Bridges consiste en distinguir claramente entre cambio y transición.

• El cambio: corresponde a un acontecimiento observable. Puede tratarse de una reestructuración organizacional, una nueva jefatura, la implementación de un sistema informático o un cambio en las políticas institucionales.
• La transición: es el proceso interno mediante el cual las personas dejan atrás una situación conocida, atraviesan un período de adaptación y finalmente incorporan una nueva manera de relacionarse con su trabajo o con la organización.

Esta distinción constituye el núcleo de toda la propuesta de Bridges y explica por qué dos personas pueden experimentar de manera muy distinta un mismo cambio organizacional.

Bridges sostiene que muchas iniciativas fracasan porque las organizaciones gestionan adecuadamente el cambio, pero dedican poca atención a la transición de las personas.

El modelo de las tres transiciones

Bridges propone que la adaptación psicológica al cambio suele desarrollarse a través de tres etapas. Aunque el proceso no siempre ocurre de forma completamente lineal, estas fases permiten comprender las principales experiencias que acompañan una transformación significativa.

1. Finales, pérdidas y dejar ir (Ending, Losing and Letting Go)

Toda transición comienza con un final. Antes de incorporar una nueva realidad, las personas necesitan desprenderse de la anterior.

Esto puede implicar abandonar procedimientos conocidos, modificar relaciones laborales, renunciar a antiguos roles o dejar atrás certezas que proporcionaban seguridad.

En esta etapa suelen aparecer emociones como incertidumbre, frustración, preocupación o incluso resistencia. Desde la perspectiva de Bridges, estas reacciones no constituyen necesariamente un obstáculo al cambio, sino una respuesta natural frente a la pérdida de referencias conocidas.

El principal desafío para el liderazgo consiste en reconocer aquello que las personas sienten que están perdiendo y facilitar el proceso de cierre.

Bridges enfatiza que la gente no se resiste al cambio en sí, sino a la pérdida que el cambio implica. Diversos autores y programas de formación basados en el trabajo de Bridges sintetizan esta primera etapa mediante cuatro experiencias frecuentes, conocidas como las «4 D»:

• Disengagement (Desenganche)
• Dismantling (Desmantelamiento)
• Disidentification (Desidentificación)
• Disorientation (Desorientación)

2. La zona neutral (The Neutral Zone)

Una vez que el pasado comienza a quedar atrás, las personas ingresan a un período de transición caracterizado por la incertidumbre.

• Bridges denomina esta etapa zona neutral, un espacio intermedio donde las antiguas formas de trabajar ya no resultan suficientes, pero las nuevas todavía no se consolidan completamente.
• Aunque suele ser la etapa más incómoda del proceso, también representa un período especialmente fértil para el aprendizaje, la creatividad y la innovación.
• Durante esta fase resulta habitual que las personas experimenten dudas, disminución temporal de la productividad o necesidad de mayor acompañamiento.

El liderazgo adquiere un papel relevante al proporcionar orientación, comunicación y espacios de apoyo mientras la nueva realidad comienza a consolidarse.

En la literatura se enfatiza que en esta etapa ocurre la mayor cantidad de deserciones, ansiedad y sobrecarga operativa si no se gestiona con «estructuras temporales» (como roles de transición o proyectos piloto).

3. El nuevo comienzo (The New Beginning)

La transición culmina cuando las personas desarrollan una nueva identidad respecto de su trabajo y logran integrar los cambios a su forma habitual de actuar.

En esta etapa aparecen progresivamente nuevas rutinas, aumenta la confianza en las propias capacidades y el cambio comienza a percibirse como parte del funcionamiento normal de la organización.

Para Bridges, el nuevo comienzo no ocurre simplemente porque la organización declare finalizado un proyecto. Requiere que las personas encuentren sentido a la nueva situación y se comprometan con ella.

Para que el nuevo comienzo no sea solo un enunciado corporativo, Bridges sostiene que los líderes deben clarificar cuatro elementos fundamentales:

• Purpose (Propósito): Explicar la lógica real y la necesidad detrás del cambio… ¿Por qué hacemos esto?
• Picture (Imagen/Visión): Pintar una visión clara de cómo se verá el futuro tras la transición… ¿Cómo se verá y se sentirá el resultado?
• Plan (Plan): Mostrar la hoja de ruta para llegar allí… ¿Cómo llegaremos allá paso a paso?
• Part (Parte/Rol): Precisar qué se espera de cada persona en la nueva realidad…. ¿Cuál es mi papel en este nuevo escenario?

Aportes del modelo

El Modelo de Transiciones ha contribuido significativamente al estudio del cambio organizacional por diversas razones. Entre sus principales aportes destacan:

• Diferenciar conceptualmente el cambio externo de la transición psicológica
• Reconocer que las personas requieren tiempo para adaptarse a nuevas realidades
• Destacar la importancia del liderazgo durante los procesos de transición
• Proporcionar un marco para comprender las reacciones humanas frente al cambio
• Complementar modelos centrados principalmente en aspectos organizacionales

Estas contribuciones han favorecido su utilización en procesos de transformación organizacional, desarrollo de liderazgo, fusiones, cambios culturales y gestión de equipos.

Conceptos que conviene no confundir

El Modelo de Transiciones no constituye una metodología completa de gestión del cambio; su propósito no es describir cómo planificar un proyecto de transformación organizacional, sino comprender el proceso psicológico que experimentan las personas mientras ese cambio ocurre.

Por esta razón, suele utilizarse de manera complementaria con modelos como Lewin, Kotter o ADKAR.

Mientras estos enfoques ayudan a estructurar el cambio desde la organización, Bridges aporta herramientas para comprender cómo las personas viven ese proceso.

Desarrollo posterior y principales críticas

El trabajo de Bridges ha tenido una importante influencia en la literatura sobre liderazgo y gestión del cambio, particularmente por visibilizar la dimensión emocional y psicológica de las transiciones organizacionales.

• No obstante, algunos autores señalan que las tres etapas propuestas deben entenderse como un marco orientador y no como una secuencia universal aplicable a todas las personas y contextos.
• La investigación contemporánea sobre cambio organizacional muestra que las respuestas individuales están influenciadas por factores como la cultura organizacional, el liderazgo, las experiencias previas, la personalidad y el contexto social, por lo que los procesos de transición pueden presentar trayectorias diversas.
• Asimismo, diversos investigadores plantean que la adaptación al cambio puede ser más dinámica y menos secuencial de lo que describe el modelo.

Estas observaciones no disminuyen el valor de la propuesta de Bridges, sino que invitan a utilizarla como una herramienta para comprender tendencias generales más que como una descripción exacta de todas las experiencias individuales.

Vigencia actual

Más de tres décadas después de su publicación, el Modelo de Transiciones continúa siendo ampliamente citado en programas de liderazgo, coaching, desarrollo organizacional y gestión del cambio.

• Su permanencia se explica, en gran medida, porque recuerda que implementar un cambio organizacional no garantiza que las personas hayan completado el proceso de adaptación.

En un contexto donde las organizaciones enfrentan transformaciones cada vez más frecuentes, la distinción entre cambio y transición sigue ofreciendo una perspectiva relevante para comprender la dimensión humana de los procesos organizacionales.

Conclusión

El principal aporte de William Bridges consiste en recordar que el cambio organizacional no puede comprenderse únicamente desde la perspectiva de los procesos, las estructuras o la planificación estratégica.

Toda transformación organizacional involucra, además del cambio visible, una transición psicológica que requiere tiempo, acompañamiento y construcción de nuevos significados.

Si bien el modelo no pretende explicar por sí solo la complejidad del cambio organizacional, continúa ofreciendo un marco conceptual valioso para comprender cómo las personas atraviesan procesos de adaptación y por qué la gestión del cambio requiere atender tanto a los aspectos organizacionales como a las experiencias humanas que los acompañan.

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Referencias

• Bridges, W. (2009). Gestionando las transiciones: Saque el máximo provecho del cambio. Da Capo Lifelong Books
• Bridges, W., & Bridges, S. (2017). Managing Transitions: Making the Most of Change (4th ed.). Da Capo Lifelong Books.
• Burnes, B. (2020). The origins of Lewin’s three-step model of change. The Journal of Applied Behavioral Science, 56(1), 32–59.
• Hiatt, J. (2006). ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community. Prosci.
• Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.