Hay trabajos donde las conversaciones difíciles son una excepción, y hay otros donde forman parte de la rutina. Recientemente tuve la oportunidad de acompañar, durante cuatro jornadas de trabajo, a un grupo de mujeres que desempeñan labores de atención directa a personas. Sus días transcurren entre consultas, demandas, reclamos, frustraciones, emociones intensas y, en ocasiones, situaciones de tensión que incluso pueden transformarse en amenazas.

Curiosamente, cuando comenzamos a conversar, ninguna describió a su equipo como el problema. Al contrario. Coincidían en que existía un buen ambiente de trabajo entre compañeras, relaciones de apoyo y disposición para colaborar. Las mayores dificultades aparecían fuera del equipo, en el encuentro cotidiano con personas que, muchas veces, llegan cansadas, preocupadas, enojadas o atravesando momentos complejos.

No todas iniciaron la experiencia con el mismo entusiasmo (algunas obligadas, otras con un genuino interés por aprender); sin embargo, poco a poco se construyó un espacio seguro para conversar, cuestionarse, experimentar y aprender unas de otras. Y creo que ese fue el primer aprendizaje.

Las personas aprenden mejor cuando sienten que pueden participar sin temor a ser juzgadas. La investigación sobre seguridad psicológica ha mostrado que los ambientes donde existe confianza favorecen la participación, el aprendizaje y la disposición a explorar nuevas formas de actuar (Edmondson, 2024). Además, sabemos que nuestro cerebro aprende con mayor facilidad cuando percibe un entorno seguro y relacionalmente significativo (Siegel, 2007).

Antes del conflicto

En algún momento de la jornada propuse un ejercicio aparentemente sencillo. La invitación consistía en observar qué hacía cada una cuando una conversación comenzaba a ponerse difícil (antes de que el conflicto escale). Comenzaron a aparecer distintos patrones:

• La competencia: Tendencia a justificarse o responder de inmediato intentando ganar la discusión.
• La evasión: Optar por guardar silencio o evitar completamente el conflicto.
• La urgencia: Intentar resolver todo de manera inmediata para salir del momento tenso, a toda costa.
• Entre otros…

Ninguna de esas respuestas era «incorrecta». Eran, simplemente, maneras de responder que habían ido construyéndose a lo largo de la vida (respuesta automática).

A veces creemos que reaccionamos únicamente porque la situación lo exige; sin embargo, buena parte de nuestras respuestas surgen de patrones automáticos, de interpretaciones rápidas y de aprendizajes acumulados.

• Daniel Kahneman (2011) describió este funcionamiento como la acción del Sistema 1: un procesamiento veloz, intuitivo y eficiente, indispensable para la vida cotidiana, aunque no siempre suficiente cuando enfrentamos situaciones complejas.

Tomar conciencia de esos automatismos no busca eliminarlos, busca algo mucho más interesante: ampliar nuestras posibilidades de elección. Porque no siempre podemos elegir lo que ocurre, pero sí podemos aprender a responder de maneras diferentes (ampliar rango de respuesta).

Ampliar la caja de herramientas

A medida que avanzaban las jornadas apareció una idea central: ninguna herramienta sirve para todas las situaciones difíciles, no existe una frase perfecta que resuelva todos los conflictos, ni una técnica capaz de evitar todas las emociones difíciles. Lo que sí podemos hacer es ampliar el repertorio de recursos disponibles.

• Incorporar una pausa antes de responder
• Respirar conscientemente cuando aumenta la tensión
• Escuchar con empatía antes de interpretar
• Preguntar antes de asumir
• Reconocer nuestras propias emociones antes de intentar regular las de otra persona
• Practicar una comunicación más clara, respetuosa y asertiva, incluso cuando la otra persona no lo hace

Desde la psicología contemporánea, esta capacidad para adaptarse a las circunstancias utilizando diferentes estrategias ha sido descrita como flexibilidad psicológica (Hayes et al., 2014), una competencia estrechamente relacionada con el bienestar, la regulación emocional y la calidad de las relaciones humanas.

En las jornadas, estas habilidades fueron apareciendo mientras analizábamos casos, compartíamos experiencias, realizábamos ejercicios de escucha activa y practicábamos momentos de atención plena. Al final, confirmamos que el aprendizaje en estas actividades se fortalece cuando logramos transformar la experiencia directa en conocimiento mediante la reflexión colectiva y la experimentación (Kolb, 1984).

Kit de herramientas

La última actividad consistió en construir un kit de herramientas concretas y aplicables a situaciones difíciles. La indicación fue que no sea una lista de buenas intenciones para resolver conflictos, sino un recordatorio de aquello que necesitan cuando apareciera una conversación difícil.

• Palabras y puentes: Surgieron frases clave para conectar desde la empatía cognitiva y emocional, y fórmulas claras para poner límites de forma asertiva.
• Cuerpo y mente: Se sumaron técnicas de respiración consciente, dinámicas de escucha activa y anclajes para el día a día.
• Transversalidad: Y mientras compartían los resultados, aparecieron comentarios que trascendían completamente el contexto laboral: «Esto también me sirve para conversar con mis hijos»; o «Me di cuenta de que siempre reacciono igual”

Nos dimos cuenta de que no estábamos hablando solo de manejo de conflictos en el trabajo, sino de la forma en que habitamos nuestras relaciones.

Lo que también aprendí

Al finalizar las cuatro jornadas pensé que, en realidad, todos llevamos una caja de herramientas invisible que hemos ido construyendo con los años, en nuestras experiencias, aciertos y también con nuestros errores.

Algunas herramientas funcionan muy bien; otras quizá fueron útiles en otro momento de la vida, pero hoy ya no responden a los desafíos que enfrentamos.

Aprender no siempre significa incorporar algo completamente nuevo, a veces significa revisar aquello que ya utilizamos, conservar lo que sigue siendo valioso y atrevernos a sumar nuevas maneras de comprender, conversar y actuar.

Tal vez esa sea una de las formas más profundas del desarrollo humano: no eliminar las situaciones difíciles, sino ampliar, conscientemente, los recursos con los que decidimos enfrentarlas.

Porque cuando nuestra caja de herramientas crece, no solo cambia nuestra manera de trabajar, también cambia, poco a poco, nuestra manera de vivir.

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Referencias

• Edmondson, A. C.(2024). La organización sin miedo: Cómo crear seguridad psicológica en el trabajo para fomentar el aprendizaje, la innovación y el crecimiento. Arpa Editores.
•  Hayes, S. C., Strosahl, K. D., & Wilson, K. G. (2014). Terapia de Aceptación y Compromiso: El proceso y la práctica del cambio consciente. Desclee De Brouwer.
• Kahneman, D. (2011). Pensar rápido, pensar despacio. Farrar, Straus And Giroux.
• Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice Hall.
• Siegel, D. J. (2007). La mente en desarrollo: cómo las relaciones y el cerebro interactúan para dar forma a quiénes somos. Desclée De Brouwer.