En las organizaciones, y la vida en general, ciertas dificultades cotidianas no se producen por falta de información, sino porque los compromisos entre las personas no quedan suficientemente claros. Una solicitud ambigua, una promesa incumplida o expectativas no explicitadas pueden afectar la coordinación del trabajo tanto como un problema técnico.

A partir de esta constatación, el filósofo y empresario chileno Fernando Flores, y posteriormente el filósofo y sociólogo chileno Rafael Echeverría, desarrollaron una perspectiva que entiende el lenguaje no solo como un medio para describir la realidad, sino también como una forma de crear acciones, generar compromisos y transformar las relaciones humanas.

Dentro de este enfoque, las conversaciones para la acción describen aquellas interacciones mediante las cuales las personas coordinan acciones y construyen compromisos orientados al logro de objetivos compartidos.

Aunque esta propuesta alcanzó gran difusión en el coaching ontológico y el desarrollo organizacional, sus fundamentos provienen de la filosofía del lenguaje y de la teoría de los actos del habla desarrollada por John L. Austin y John Searle.

Fernando Flores y Rafael Echeverría

Fernando Flores (1943) es filósofo, empresario y exministro chileno. Durante la década de 1980 desarrolló una propuesta sobre coordinación de acciones inspirada en la filosofía del lenguaje, la fenomenología y la teoría de los actos del habla. Su obra Understanding Computers and Cognition, escrita junto a Terry Winograd en 1986, constituye uno de los principales referentes de este enfoque.

Posteriormente, Rafael Echeverría (1948), filósofo y sociólogo chileno, amplió estas ideas desde una perspectiva orientada al aprendizaje, el liderazgo y el desarrollo personal. Su libro Ontología del lenguaje (1994) contribuyó a difundir estos planteamientos en Iberoamérica y se convirtió en una obra de referencia para el coaching ontológico.

Aunque ambos autores desarrollaron propuestas propias, comparten una idea fundamental: el lenguaje no solo describe el mundo, sino que también participa activamente en la construcción de la realidad social.

El lenguaje como acción

Gran parte de la tradición occidental entendió el lenguaje como un instrumento para representar hechos o transmitir información.

Flores y Echeverría cuestionan esta visión parcial y sostienen que, cuando hablamos, no solo describimos lo que ocurre, sino que también realizamos acciones.

Por ejemplo:

• Al prometer, generamos un compromiso
• Al pedir, abrimos una posibilidad de coordinación
• Al ofrecer, ponemos recursos a disposición de otra persona
• Al declarar, modificamos una situación social

Desde esta perspectiva, las organizaciones funcionan principalmente mediante conversaciones que coordinan acciones entre personas.

¿Qué son las conversaciones para la acción?

Las conversaciones para la acción corresponden a intercambios comunicativos cuyo propósito principal consiste en coordinar acciones mediante la generación de compromisos explícitos entre dos o más personas.

Su finalidad es lograr que determinadas acciones ocurran de manera coordinada:

• Cuando las conversaciones son implícitas, ambiguas o incompletas, aumenta la probabilidad de malentendidos, incumplimientos y conflictos.
• En cambio, cuando las conversaciones clarifican expectativas, responsabilidades y condiciones de satisfacción, resulta más probable que la coordinación sea efectiva.

El ciclo básico de coordinación de acciones

Aunque diferentes autores representan este proceso con pequeñas variaciones, la propuesta derivada del trabajo de Flores suele describirse mediante un ciclo compuesto por varias etapas.

1. Petición u oferta

El proceso comienza cuando una persona formula una petición o realiza una oferta:

• Una petición expresa que alguien necesita una acción específica de otra persona.
• Una oferta, en cambio, pone voluntariamente a disposición una acción o recurso.

En ambos casos resulta importante explicitar aspectos como:

• Qué acción se solicita u ofrece
• Quién será responsable
• Cuándo debe realizarse
• Bajo qué condiciones se considerará cumplido el compromiso

2. Negociación

La persona que recibe la petición u oferta puede:

• Aceptar
• Rechazar
• Contraofertar
• Solicitar aclaraciones

Esta etapa resulta fundamental porque permite construir acuerdos realistas antes de asumir compromisos. Desde esta perspectiva, aceptar automáticamente cualquier solicitud no siempre favorece una mejor coordinación.

3. Promesa

Cuando ambas partes alcanzan un acuerdo, se genera una promesa.

• La promesa constituye uno de los conceptos centrales del modelo, ya que crea un compromiso explícito respecto de una acción futura.

Para Flores y Echeverría, gran parte del funcionamiento cotidiano de las organizaciones depende precisamente de redes de promesas que las personas construyen entre sí.

4. Ejecución

Posteriormente, quien asumió el compromiso realiza la acción acordada. Durante esta etapa pueden surgir nuevas conversaciones para renegociar plazos, informar dificultades o modificar condiciones inicialmente establecidas.

5. Declaración de cumplimiento

Finalmente, la persona que realizó la solicitud declara si el compromiso fue cumplido satisfactoriamente. Esta etapa suele omitirse en muchas organizaciones, aunque resulta relevante porque permite cerrar adecuadamente el ciclo de coordinación y generar nuevos compromisos cuando sea necesario.

Condiciones que favorecen conversaciones efectivas

Aunque el modelo enfatiza la importancia de la estructura conversacional, Flores y Echeverría también destacan diversos factores que influyen en la calidad de la coordinación. Entre ellos se encuentran:

• Formular solicitudes claras y específicas
• Distinguir entre peticiones y exigencias
• Establecer condiciones explícitas de satisfacción
• Asumir compromisos realistas
• Informar oportunamente cuando surgen dificultades para cumplir una promesa
• Generar confianza mediante el cumplimiento consistente de los compromisos

Estas condiciones permiten reducir ambigüedades y fortalecer la coordinación entre las personas.

Las conversaciones para la acción no constituyen una técnica de comunicación persuasiva ni un procedimiento para obtener que otras personas hagan lo que se les solicita. Su propósito consiste en construir compromisos voluntarios que permitan coordinar acciones de manera efectiva.

Asimismo, una promesa no equivale simplemente a una intención.

En este enfoque, una promesa representa un compromiso social explícito cuya existencia depende del acuerdo entre ambas partes.

Desarrollo posterior, críticas y vigencia

La propuesta desarrollada por Flores y Echeverría ha ejercido una influencia significativa en el coaching ontológico, el liderazgo transformacional y el aprendizaje organizacional. No obstante, el modelo también ha recibido valiosas observaciones desde la teoría social y la consultoría estratégica.

Por un lado, diversos investigadores señalan que el enfoque sostiene un marcado sesgo «conversacional», prestando menor atención a los factores estructurales del entorno. Elementos como las asimetrías de poder, la cultura organizacional, las brechas tecnológicas o las restricciones presupuestarias condicionan fuertemente la capacidad real de los actores para aceptar, rechazar o cumplir promesas.

Por otro lado, se advierte que ciertas derivaciones comerciales simplificaron la propuesta original, reduciéndola a un esquema procedimental de «pasos a seguir». Al instrumentalizar la herramienta, se suele dejar en un segundo plano la rica base filosófica proveniente de la fenomenología heideggeriana y la pragmática del lenguaje, que es donde reside su capacidad de transformación relacional.

Pese a estas advertencias, sus principios conservan una notable vigencia. En un contexto laboral caracterizado por equipos distribuidos, metodologías ágiles y entornos de alta incertidumbre, la capacidad de construir redes de promesas claras y fundadas en la confianza sigue siendo una competencia crítica para la coordinación efectiva.

Conclusión

Las conversaciones para la acción constituyen uno de los aportes más influyentes de Fernando Flores y Rafael Echeverría al estudio de la comunicación organizacional y el liderazgo.

Su principal contribución consiste en mostrar que el lenguaje no solo permite describir la realidad, sino también generar compromisos que hacen posible la coordinación entre las personas.

Aunque investigaciones posteriores han ampliado la comprensión de la comunicación incorporando factores culturales, emocionales y organizacionales, este enfoque continúa ofreciendo un marco conceptual relevante para comprender cómo las organizaciones construyen confianza, coordinan acciones y transforman las conversaciones en acciones coordinadas y resultados.

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Referencias

• Echeverría, R. (2006). Ontología del lenguaje. Santiago de Chile: J.C. Sáez Editor.
• Flores, F. (1993). Inventando la empresa del siglo XXI. Dolmen Ediciones.
• Searle, J. R. (1969). Speech Acts: An Essay in the Philosophy of Language. Cambridge University Press.
• Austin, J. L. (1975). How to Do Things with Words (2nd ed.). Harvard University Press.
• Winograd, T., & Flores, F. (1986). Understanding Computers and Cognition: A New Foundation for Design. Ablex Publishing.