Tal vez una de las dificultades más frecuentes al entregar retroalimentación sea distinguir entre describir lo que una persona hizo y juzgar cómo es esa persona.

El Center for Creative Leadership (CCL) desarrolló el modelo SBI (Situation, Behavior, Impact) como una estructura sencilla para formular retroalimentaciones más específicas, observables y centradas en la conducta.

La propuesta busca que la información sobre lo ocurrido sea suficientemente concreta para que la persona pueda comprenderla y utilizarla para orientar sus acciones futuras.

¿Qué es el modelo SBI?

SBI corresponde a las iniciales de Situation, Behavior e Impact: situación, conducta e impacto. El modelo propone organizar la retroalimentación en tres elementos:primero se contextualiza la situación, luego se describe la conducta y finalmente se explica su impacto.

Componente	Pregunta orientadora	Propósito
Situación	¿Cuándo y dónde ocurrió?	Contextualizar el episodio concreto
Conducta	¿Qué hizo o dijo?	Describir aquello que puede observarse
Impacto	¿Qué efecto produjo?	Explicar las consecuencias de esa conducta

Puede utilizarse para reconocer comportamientos efectivos y también para abordar conductas que necesitan ser modificadas.

1. Situación – ¿cuándo ocurrió?: Identificar una situación específica en la que ocurrió la conducta que se quiere retroalimentar. La idea es evitar generalizaciones y describir un momento concreto (“en la reunión de equipo del martes, cuando estábamos revisando el avance del proyecto…”). La intención es que ambas personas tengan un referente común, disminuyendo así la ambigüedad respecto de aquello que se está comentando.

2. Conducta – ¿qué hizo realmente la persona?: Describir la conducta observable, evitando atribuir intenciones, características personales o interpretaciones. No es lo mismo decir: “fuiste poco respetuoso” que decir: “mientras tu compañero estaba exponiendo, lo interrumpiste tres veces antes de que terminara sus ideas”. La primera frase contiene una evaluación, mientras que la segunda describe una conducta potencialmente observable. Con ello se busca reducir los juicios y mantener la conversación centrada en conductas específicas.

3. Impacto – ¿qué efecto produjo?: Explicar qué efecto tuvo la conducta, ya en la propia persona, en otros integrantes del equipo, en una relación, en una tarea o en un resultado. No basta con decir que una conducta ocurrió, también resulta necesario comprender qué consecuencias tuvo o qué diferencia produjo.

De «eres» a «hiciste»

Una de las contribuciones más interesantes del modelo SBI consiste en desplazar el foco desde las características personales hacia las conductas.

Centrado en la persona	Centrado en la conducta
“Eres desordenado”	“En las últimas dos reuniones dejaste los documentos sobre la mesa sin clasificarlos”
“No sabes escuchar”	“Durante la conversación interrumpiste tres veces antes de que la otra persona terminara”
“Eres poco comprometido”	“El informe debía entregarse el viernes y fue enviado el lunes siguiente sin aviso previo”
“Eres muy buen líder”	“En la reunión preguntaste la opinión de cada integrante antes de tomar la decisión”

La diferencia puede parecer pequeña, pero tiene importantes consecuencias. Una característica personal puede percibirse como estable y difícil de modificar; una conducta, en cambio, puede observarse, analizarse y eventualmente cambiarse.

Un ejemplo completo

Imaginemos que un líder quiere reconocer la forma en que una integrante del equipo manejó una situación compleja. Una retroalimentación general podría ser:

• “Lo hiciste excelente, eres una gran profesional”

Esta afirmación es muy positiva, sin embargo proporciona poca información sobre qué comportamiento específico debería mantenerse. Utilizando SBI podría ser:

•  “En la reunión con el cliente del jueves, cuando surgieron dudas respecto del plazo de entrega (situación) explicaste con claridad las restricciones que teníamos, escuchaste sus preocupaciones y propusiste dos alternativas antes de comprometer una solución (conducta). Eso permitió mantener la conversación enfocada en las posibilidades y el cliente aceptó revisar las alternativas antes de tomar una decisión (impacto)”

Aquí la persona recibe una valoración positiva e información sobre qué hizo y qué efecto produjo. Esto permite identificar con mayor claridad qué comportamiento contribuyó al resultado y podría ser útil volver a utilizarlo en situaciones futuras.

SBI no es una fórmula para «decirlo bien»

La calidad de la retroalimentación también depende de la relación entre las personas, el contexto, la intención de quien entrega el feedback y la disposición de quien lo recibe.

• El modelo ayuda a estructurar la información, pero no reemplaza la escucha, la empatía ni el diálogo.

De hecho, el propio Center for Creative Leadership ha desarrollado una extensión del modelo denominada SBII (Situation–Behavior–Impact–Intent), que incorpora una etapa de indagación sobre la intención de la persona. Después de describir la situación, la conducta y el impacto, se puede preguntar, por ejemplo: “¿Qué estaba ocurriendo para ti en ese momento?

Esto permite explorar la diferencia que puede existir entre intención e impacto, sin asumir que conocemos las razones detrás de una conducta.

Los límites del modelo

SBI resulta muy útil cuando la retroalimentación puede vincularse con conductas concretas y observables. Sin embargo, no pretende resolver por sí solo todas las situaciones de feedback.

• Una conversación sobre desempeño puede requerir además analizar estándares, resultados, causas, expectativas, emociones, necesidades o próximos pasos.
• Por eso, SBI puede entenderse mejor como una estructura para mejorar la precisión de una parte de la conversación, no como un modelo completo de gestión del desempeño.

También existe un riesgo si se aplica de manera excesivamente rígida: convertir una conversación humana en una especie de formulario.

• La estructura puede ayudar a ordenar lo que queremos decir, pero la retroalimentación sigue siendo una interacción entre personas, no simplemente la aplicación de tres pasos.

Conclusión

El modelo SBI (Situación, Conducta e Impacto), desarrollado por el Center for Creative Leadership, ofrece una estructura sencilla para entregar retroalimentación de manera más específica y centrada en conductas observables.

Su principal aporte consiste en desplazar la conversación desde los juicios sobre la persona hacia aquello que ocurrió, la conducta que pudo observarse y el impacto que produjo.

SBI no reemplaza la escucha, la empatía ni el diálogo; tampoco constituye por sí solo un modelo completo para gestionar el desempeño. Su valor está en algo más concreto: ayudarnos a transformar opiniones generales sobre una persona en información específica sobre su comportamiento.

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Referencias

• Center for Creative Leadership. (2022). Use Situation-Behavior-Impact (SBI) to understand intent. Center for Creative Leadership.