En una jornada de formación, con líderes del sector salud, trabajamos la siguiente pregunta: ¿qué necesitamos desarrollar para enfrentar los desafíos que hoy nos plantea nuestro rol como líderes?

La conversación comenzó mirando la experiencia cotidiana de quienes conducen equipos, toman decisiones y deben responder a situaciones que muchas veces combinan urgencias operativas, dificultades en las relaciones interpersonales y necesidades de desarrollo de las personas.

A partir de esa pregunta, propuse una secuencia de actividades para que las y los participantes pudieran mirar su propia práctica, reconocer sus recursos y también identificar aquello que necesitan seguir desarrollando.

Al finalizar la jornada, me quedé con una reflexión que quisiera compartir: desarrollar nuestras capacidades de liderazgo no significa necesariamente convertirnos en alguien distinto; también significa aprender a utilizar nuestros propios recursos de una manera más consciente, flexible y efectiva.

¿Cuáles son los desafíos actuales que enfrenta el rol de liderazgo?

La primera actividad consistió en identificar los principales desafíos que enfrentan actualmente en sus roles de jefatura. La invitación fue a dejar de lado, por un momento, las definiciones ideales del liderazgo y poner sobre la mesa aquello que efectivamente ocurre en sus equipos. Aparecieron situaciones relacionadas con:

• Dificultades de coordinación
• Tensiones interpersonales
• Diferencias de opinión, discusiones y rumores
• Problemas para sostener conversaciones difíciles
• Entre otros

Luego, cada grupo debía identificar qué competencias y habilidades necesitaba desarrollar para enfrentar esos desafíos. De esta manera, una dificultad concreta podía transformarse en una oportunidad de aprendizaje.

Por ejemplo, frente a los problemas de relaciones interpersonales y coordinación, aparecieron competencias como el manejo de conflictos, la comunicación efectiva y las habilidades conversacionales.

En los distintos grupos apareció una percepción compartida: no contar siempre con herramientas, conocimientos, habilidades y/o competencias suficientes para lidiar con estas situaciones. Este primer ejercicio permitió conectar los contenidos de la jornada con situaciones reconocibles: el liderazgo deja de ser una idea abstracta y se materializa en los desafíos cotidianos.

Reconocer las propias oportunidades de desarrollo

Una vez identificados los desafíos y las competencias necesarias, propuse un segundo ejercicio: reconocer el propio nivel de preparación frente a esas habilidades o competencias detectadas.

La pregunta era: ¿qué tan preparado me siento para enfrentar estas situaciones?, ¿qué recursos tengo disponibles?, ¿qué necesito fortalecer?. El desplazamiento desde la observación del entorno hacia la observación de uno mismo fue especialmente relevante para la jornada.

• Dentro de los contenidos abordamos la propuesta conceptual de “el observador” de Rafael Echeverría (2003), que propone mirar la relación entre nuestra manera de interpretar una situación, las acciones que emprendemos y los resultados que obtenemos.
• Desde esta perspectiva, dos personas pueden enfrentar una situación similar y responder de maneras muy diferentes, porque no necesariamente la interpretan de la misma forma.
• Aplicado al liderazgo: antes de intentar cambiar lo que ocurre en nuestro equipo, podemos revisar cómo estamos observando e interpretando aquello que sucede y qué respuestas estamos generando desde esa interpretación.

Entonces, reconocer nuestro propio margen de acción es un punto de partida importante para identificar posibilidades de mejora.

En un tercer momento, debían identificar una oportunidad de crecimiento y proponer micro-acciones para avanzar hacia ella.

• Pasar de una declaración general (“necesito mejorar mi comunicación”) a una acción concreta que pudiera ponerse en práctica en el trabajo cotidiano.
• El desarrollo del liderazgo también requiere observar la propia conducta, ensayar nuevas respuestas, recibir retroalimentación y generar oportunidades para aprender de la experiencia.

No existe una única manera de liderar

Otro momento de la jornada estuvo dedicado a los estilos de liderazgo, con especial atención al modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard. Trabajamos la importancia de observar las necesidades de cada colaborador frente a una tarea específica, considerando dos dimensiones:

• Su nivel de competencia (conocimientos, experiencia y habilidades para realizarla)
• Y su nivel de compromiso, relacionado con su motivación y confianza para llevarla a cabo.
• Esta distinción permite comprender que las personas no necesariamente requieren el mismo tipo de acompañamiento en todas las circunstancias. Alguien puede tener una amplia experiencia en determinadas funciones y, al mismo tiempo, necesitar mayor orientación frente a una tarea nueva o desconocida.

Posteriormente, mediante el análisis de un caso, las y los participantes debían evaluar qué estilo de liderazgo resultaba más adecuado frente a escenarios complejos y ambiguos. La actividad los enfrentó a una tensión habitual: responder a las urgencias operativas sin descuidar el desarrollo de las personas.

• Más que encontrar una respuesta única, debían analizar el contexto, justificar sus decisiones y considerar las consecuencias de las distintas alternativas.

Este ejercicio permitió poner en evidencia que liderar requiere flexibilidad y capacidad de observación.

• Una forma de conducir que puede ser adecuada frente a una situación no necesariamente será la mejor ante otra.
• Por eso, antes de decidir cómo intervenir, resulta importante observar qué necesita la persona, qué recursos tiene disponibles y qué tipo de dirección o apoyo puede favorecer su desempeño y desarrollo.

Cabe señalar que el liderazgo situacional es un modelo ampliamente utilizado en formación y desarrollo organizacional, aunque su respaldo empírico y consistencia conceptual han sido objeto de discusión en la literatura académica (Graeff, 1997; Thompson & Glasø, 2015). Por ello, en esta experiencia lo utilizamos como un marco conceptual para ampliar la capacidad de análisis y reflexión sobre la práctica del liderazgo, y no como una fórmula que garantice resultados.

Además de líderes, somos personas integrales

Entre los comentarios que surgieron al finalizar las actividades, hubo uno que me pareció especialmente significativo.

• No necesito convertirme en alguien que no soy para ejercer un buen liderazgo.

Me parece una reflexión importante porque, en ocasiones, se instala una imagen del liderazgo asociada a una persona que siempre tiene respuestas, que debe mostrarse seguro en todo momento, que no puede expresar dudas o que necesita distanciarse emocionalmente para ejercer su autoridad.

• Por ejemplo: ser cercano no significa evitar conversaciones difíciles.
• Ser empático no implica renunciar a establecer límites.
• Reconocer nuestras emociones no significa dejar de tomar decisiones.
• Ejercer autoridad no exige abandonar la humanidad en el trato cotidiano.

La efectividad del liderazgo no depende de adoptar un arquetipo particular, sino de desarrollar comportamientos y recursos que permitan responder a las exigencias del rol.

La literatura sobre autenticidad en el trabajo y liderazgo ha abordado la relación entre autoconocimiento, valores y comportamiento. No obstante, es un campo que requiere matices:

• Ser auténtico no equivale a actuar siempre de acuerdo con nuestros impulsos o preferencias personales.
• También implica reconocer cómo nuestras conductas afectan a otros y ajustar nuestra manera de actuar a las responsabilidades que asumimos (Gardner et al., 2025)

Desde esta perspectiva, no se trata de ser siempre igual, sino de actuar con mayor conciencia y responsabilidad.

Una reflexión desde la facilitación

Al terminar la jornada, me quedé pensando en la importancia de generar espacios donde las personas puedan detenerse a mirar su propia práctica.

Quienes ejercen roles de jefatura suelen estar expuestos a múltiples demandas: resolver problemas, coordinar equipos, responder a requerimientos institucionales, tomar decisiones y sostener el funcionamiento cotidiano. En medio de esas exigencias, no siempre encuentran oportunidades para revisar cómo están ejerciendo su liderazgo, qué les está resultando y qué necesitan aprender.

Por eso, me parece valioso que una experiencia de formación no se limite a entregar modelos o herramientas. También puede abrir conversaciones, hacer visibles algunas brechas y ayudar a transformar inquietudes en compromisos concretos.

No se trata de salir de una jornada con todas las respuestas, sino de generar condiciones para mirar de otra manera aquello que hacemos, reconocer nuestros recursos y ampliar nuestras posibilidades de acción.

Quizás una de las preguntas más interesantes que podemos hacernos como líderes es:

• ¿Qué necesito aprender, revisar o desarrollar para responder mejor a las personas y a las situaciones que hoy están bajo mi responsabilidad?

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Referencias

• Echeverría, R. (2003). Ontología del lenguaje (6.ª ed.). J. C. Sáez Editor.
• Gardner, W. L., Karam, E. P., Noghani, F., Cogliser, C. C., Gullifor, D. P., Mhatre, K., Ge, S., Bi, R., Yan, Z., & Dahunsi, D. (2024). ‘Let’s get real’ … when we lead: A systematic review, critical assessment, and agenda for authentic leadership theory and research. Journal of Management & Organization, 30(6), 1642–1668. https://doi.org/10.1017/jmo.2024.68
• Graeff, C. L. (1997). Evolution of situational leadership theory: A critical review. The Leadership Quarterly, 8(2), 153–170. https://doi.org/10.1016/S1048-9843(97)90014-X
• Hersey, P., Blanchard, K. H., & Johnson, D. E. (2013). Management of organizational behavior: Leading human resources (10th ed.). Pearson.
• Thompson, G., & Glasø, L. (2015). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly, 26(1), 1–16. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2014.10.004