Hay equipos en los que las personas conversan, se reúnen, intercambian información y cumplen con sus tareas. Desde afuera, todo parece funcionar con normalidad. Sin embargo, basta con hacer algunas preguntas para descubrir algo diferente:

  • ¿Qué ocurre cuando alguien se equivoca?
  • ¿Es posible decir “no sé”?
  • ¿Una persona puede expresar que no está de acuerdo con una decisión?
  • ¿Alguien puede pedir ayuda sin temor a parecer incompetente?

A finales de la década de 1990, la investigadora Amy Edmondson comenzó a estudiar cómo las dinámicas dentro de los equipos podían favorecer o dificultar el aprendizaje. En ese contexto desarrolló un concepto que con el tiempo se ha vuelto cada vez más relevante para comprender el funcionamiento de los equipos: la seguridad psicológica.

¿Qué es la seguridad psicológica?

En su investigación publicada en 1999, Edmondson definió la seguridad psicológica como una creencia compartida entre los integrantes de un equipo respecto de que ese equipo es un espacio seguro para asumir riesgos interpersonales.

La expresión puede parecer un poco abstracta. ¿Qué significa exactamente asumir un riesgo interpersonal?… Significa hacer cosas que podrían dejarnos expuestos frente a otras personas.

Por ejemplo:

  • Reconocer que cometimos un error
  • Admitir que no sabemos algo
  • Hacer una pregunta que podría parecer obvia
  • Pedir ayuda
  • Plantear una preocupación
  • Expresar un desacuerdo
  • Proponer una idea que podría ser cuestionada
  • Señalar un problema que otras personas preferirían no escuchar

En todos estos casos existe una posibilidad de quedar expuestos. Podemos ser juzgados, cuestionados, ridiculizados, ignorados o incluso perjudicados por lo que decimos.

Por eso, antes de hablar, a veces hacemos una evaluación (consciente o no) de las posibles consecuencias. Pensamos: ¿Qué pasará si digo esto?, y dependiendo de la respuesta que imaginemos, podemos decidir hablar… o guardar silencio.

La seguridad psicológica no significa sentirse cómodo

Esta es una de las primeras confusiones. Hablar de seguridad psicológica no significa construir equipos donde las personas estén siempre cómodas, donde nadie se sienta cuestionado o donde todos deban llevarse bien.

Tampoco significa evitar los conflictos o bajar los estándares de desempeño. Un equipo puede tener altos niveles de exigencia y, al mismo tiempo, ofrecer un espacio donde las personas puedan expresar sus dificultades. De hecho, puede ocurrir lo contrario. En un equipo donde existe seguridad psicológica, una persona puede decir:

  • “Creo que esta decisión tiene un problema”; “No estoy de acuerdo con lo que acabamos de decidir”; o “Me equivoqué”.
  • La seguridad psicológica no elimina la incomodidad de estas conversaciones: hace posible tenerlas.

La seguridad psicológica también crea condiciones para conversaciones que no siempre son fáciles, como entregar o recibir retroalimentación. Poder hablar no significa simplemente decir lo que pensamos, también necesitamos aprender a conversar cuando aquello que tenemos que decir puede resultar incómodo.

Esta distinción es importante porque un equipo agradable no necesariamente es un equipo psicológicamente seguro. Podemos tener relaciones cordiales y, al mismo tiempo, evitar sistemáticamente las conversaciones difíciles, no atrevernos a cuestionar una decisión o esconder nuestros errores. Entonces, la cordialidad y la seguridad psicológica no son lo mismo.

¿Qué ocurre cuando no existe seguridad psicológica?

Imaginemos una reunión en la que una persona detecta un problema en una propuesta que está a punto de implementarse. Podría decirlo. Pero recuerda que la última vez que cuestionó una decisión recibió una respuesta irónica. Entonces, piensa que quizás no vale la pena.

Otra persona tiene una duda, pero supone que los demás ya comprenden el tema y decide no preguntar. Alguien más cometió un error, pero intenta solucionarlo por su cuenta antes de que alguien lo descubra. Y una cuarta persona no está de acuerdo con la decisión del equipo, aunque prefiere no generar una discusión.

La reunión termina sin conflictos. Podríamos incluso decir que fue una reunión tranquila. Pero quizás ocurrió algo mucho más importante: información relevante quedó fuera de la conversación. Este es uno de los aportes más interesantes del concepto de Edmondson.

  • El problema de la falta de seguridad psicológica no es solamente que las personas se sientan mal. También puede afectar la capacidad de un equipo para aprender, detectar errores, compartir información, pedir ayuda y corregir lo que no está funcionando.

En su investigación con equipos de trabajo, Edmondson encontró una asociación entre seguridad psicológica y conductas de aprendizaje, como discutir errores, buscar retroalimentación o experimentar nuevas formas de hacer las cosas. Estas conductas, a su vez, se relacionaban con el desempeño del equipo.

Hablar, aprender y mejorar

  • Si en un equipo las personas pueden decir: “Esto no funcionó”, es más probable que puedan analizar qué ocurrió.
  • Si pueden decir: “No sé cómo hacerlo”, es más probable que puedan pedir ayuda.
  • Si pueden decir: “Creo que estamos equivocados”, es posible revisar una decisión antes de que sea demasiado tarde.
  • Y si pueden decir: “Tengo una idea diferente”, el equipo dispone de más alternativas para pensar un problema.

En otras palabras, la seguridad psicológica favorece que la información relevante pueda entrar en la conversación, incluso cuando resulta incómoda. Y esto resulta especialmente importante en contextos donde el trabajo es complejo, cambiante o requiere colaboración entre personas con conocimientos diferentes. Entonces, un equipo no puede aprender de aquello que sus integrantes no se atreven a compartir.

¿Qué papel tiene el liderazgo?

Las investigaciones de Edmondson han mostrado que las condiciones del contexto y determinadas prácticas de liderazgo pueden favorecer la seguridad psicológica. Un líder que escucha las preocupaciones, reconoce sus propios errores, invita a expresar opiniones diferentes y responde de manera constructiva cuando alguien plantea un problema puede enviar una señal muy poderosa al equipo (“Aquí puedes hablar”)

La seguridad psicológica permite que las personas hablen; la calidad de nuestra escucha determina, en buena medida, qué hacemos cuando hablan. Puedes profundizar sobre este tema en “Cuatro niveles de escucha según Otto Scharmer”.

Sin embargo, sería demasiado simple pensar que la seguridad psicológica es algo que el líder “entrega” al equipo. La seguridad psicológica se construye también en las interacciones cotidianas entre sus integrantes. Porque no basta con que quien lidera diga: “Aquí todos pueden opinar”. Lo realmente decisivo ocurre cuando alguien se atreve a hablar y el equipo responde. Es ahí donde la seguridad psicológica deja de ser un discurso y se convierte en una experiencia concreta.

El liderazgo importa, pero no explica por sí solo todo lo que ocurre dentro de un equipo.

La seguridad psicológica se construye en lo cotidiano

No existe una actividad, una capacitación o una conversación que, por sí sola, transforme un equipo en un espacio psicológicamente seguro. La seguridad psicológica se construye (o se deteriora) en pequeñas interacciones cotidianas.

  • En la forma en que respondemos a una pregunta
  • En cómo reaccionamos frente a un error
  • En la disposición para escuchar una opinión diferente
  • En la manera en que recibimos una mala noticia
  • En lo que hacemos cuando alguien nos contradice
  • Y también en aquello que dejamos pasar

Cada interacción transmite información sobre lo que es posible decir y hacer dentro de un equipo. Tal vez por eso trabajar en equipo también implica construir las condiciones para que las personas puedan aportar lo que saben, reconocer lo que no saben y decir aquello que necesita ser dicho.

Una de las preguntas más importantes que podemos hacernos cuando miramos nuestro propio equipo es: ¿Las personas aquí están diciendo lo que realmente piensan, ven y necesitan decir?

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